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推行大财务管理，改善财务状况，优化财务结构，提高会计信息质量，既是企业管理的核心内容，也是提高经济运行质量的必然选择。尤其是对改制后的国有企业更为必要和突出，如何真正发挥大财务管理的能动作用，笔者认为，应具体抓好以下几方面的工作。
一、统一思想，创新理念，构建科学的“大财务”管理体系
企业管理以财务管理为中心，财务管理的目标与企业经营目标是高度一致的，作为一个经济组织，归根到底就是以实现企业目标为中心。所以，我们抓财务管理采取的主要作法是推行“大财务”管理。所谓大财务管理就是指一切与财务收支、资金收付、经营活动产生的财务成果有关的经济活动事项都应纳入财务管理范畴，都应在财务管理受控之中。
突出“大财务”管理理念，首先，建立健全科学的组织机构，按照“大财务”管理的模式，设置四个部门，即：财务部、经济管理部、审计处和结算中心四个职能部门。财务部工作重点放在经济活动过程的核算和控制，突出主抓资金的管理；经济管理部负责资本经营，绩效考核，预算编制，项目成本和盈利目标预测，经济合同的审核和履行等，重点放在经济活动开始前的预测和评估；审计处负责经济运行质量的监督，由事后审计改变为事前和事中审计，建立了完善的内部审计管理系统，提高审计的实效和质量；结算中心主要负责资金调度，调剂信贷，对外拓宽融资、信用保证渠道，服务于整个经济活动的全过程，加大融资和调剂资金的力度。通过清晰的职责，系统的分工，使财务核算、经济预测、资金调控和审计监督有效结合，标本兼治，建立了完整的“大财务”管理体系。将“大财务”管理渗透到企业生产、经营、经济运转的全过程，企业财务总监主抓财经工作，将四个职能部门形成合力，既实现信息共享，又独自发挥了各部门的职能。其次，制定和下发财务工作标准，对财务管理的职责、范围进行明确，突出“大财务”管理的综合职能。第三，认真强化财务“授权复核签批”制度、建账原则和财务控制原则，使企业的一切经济、经营行为纳入大财务管理过程，从制度上保证了“大财务”管理工作的规范化。
二、充分发挥“大财务”管理的加速器作用，促进经济运行质量的不断提高
财务管理工作千头万绪，如何把财务工作成果体现于企业财务状况的不断改善上，体现于企业经济运行质量不断提高上，从而不断开创财务工作的新局面，这是进行“大财务”管理而确立的共同目标，并且为实现这一目标，发挥其真正的效能，主要体现在以下几个方面。
1、强化风险意识，防范经营风险。为了防范风险，应从制度建设、内控管理等多方面牢固树立风险意识，加强风险的过程监控。一是加强对经济合同管理。财务部门负责对经济合同进行审核，凡不符合财务制度规定，存在风险隐患的，要求经办单位和部门进行修订，否则，不予签章、付款；二是加强对各类保函出具、信用、担保、票据、财务证明等管理，完善各种手续，保证合法、合规，确保企业利益不受损失；三是加强对筹资、融资、投资的控制，保证资金安全，降低资金成本，特别是对垫资施工、现金保证、投标保证金等项目严格审核把关，最大限度地防止损失发生；四是夯实资产，积极推行财务诊断，审慎评估财务成果。五是建立财务预警机制，防范和化解债务危机。这些措施，为有效防范经营风险，保证企业经济运行健康发展起到重要作用。
2、狠抓预算管理，全面推行预算管理制度。大力推行预算管理，不断改进和优化预算管理模式，是落实企业资本与财务管理相统一，保证年度财经目标顺利实现的重要手段。在实行预算管理办法时，主要侧重于以下几个方面：一是建立健全了预算管理组织机构，明确各单位负责人为预算目标第一责任人，直接向董事会报告预算，集团公司经济管理部具体负责预算的编制、调整、分析、分解，并监督预算目标的实现，进一步明确了相关单位和部门的预算管理职责，建立定期分析报告制度，使预算目标始终处于受控状态；二是各级机关和直属单位的经费开支纳入预算管理范畴，做到“量入为出、收支平衡、预算包干”，使各级经费开支得到有效控制；三是各项目的财务收支纳入预算管理，积极推行收支两条线，项目部预算收入作为全集团预算总收入指标的分解量化部分，预算支出依据人员、产值、区域的不同确定开支比例，从年初预算开始控制项目的经营成果，改变了以往项目盈亏事后反映的不利状况；四是资本性支出全部纳入预算管理，减少了投入的盲目性，提高了资金使用效率；五是各级建立了以现金流量为核心的资金预算管理制度，逐笔逐项地测算现金收入，统筹安排现金支出，对充实资金储备，增加企业积累，保证资金正常循环起到较好作用。
3、狠抓成本费用控制，提高总体创利水平。铁路施工企业面对当今的利润趋同化和收益的边际化，加之过去铁路施工企业享受的一些优惠政策如铁路免票、“四小税”减免、百含结余税前划转等逐步取消，施工企业人员多、积累少、负债率较高，经济基础薄弱，这些，都使企业面临着前所未有的压力和挑战。企业如何应对上述困难，其做法是：突出效益中心，外拓规模，内强管理，狠抓成本费用控制，促进经济效益总量进一步提高。首先，在经营理念上，立足于开拓市场，做大规模，在产值利润率很难提高的情况下，以规模扩张促进经济效益总量的增长；其次，要强化管理，加强成本费用控制，杜绝项目亏损，大力压缩期间费用支出，减少效益流失，使利润总额持续增长，主要做法：一是把好承揽投标关，坚持“三不揽”原则，即亏损工程不揽，垫资工程不揽，“钓鱼”工程不揽；二是把好上场测算和施工组织设计关，以内部合同形式确定责任目标；三是把好外部劳务使用关，实行“公开招标”、“阳光操作”，防止效益流失；四是把好设备物资采购关，货比多家，努力降低材料成本和设备投入成本；五是加强期间费用控制，推行预算管理和经费包干办法，有效降低费用支出；六是强化财务审计检查监督，确保各项成本费用控制措施得到落实。
4、狠抓资金管理，提高资金效益和使用效率。资金实力是企业发展后劲的保证，是市场竞争的准入证。一是充分发挥内部资金结算中心作用，积极调剂资金余缺，节省利息支出；二是努力节约各类保函手续费；三是努力开拓融资渠道和信用保证渠道；四是坚持清欠偿债不放松，利用打折等方式主动偿还各类债务，有效地规避风险，改善了资产负债状况；五是强化上交管理，按照“以拨款定基数，分期预收、年终清算”方法，进一步加大上交款力度，提高了上交款的及时性，为确保上交、保证资金平衡发挥重要作用。
5、狠抓项目财务管理，保证效益源头。项目部是施工企业效益的源头，财务管理的重心，成本控制的中心，项目经营成败和效益的好坏直接关系到企业整体财务状况。在项目财务管理方面，着重抓以下几个要点：一是按照“科学组织出效益、优化方案出效益、精心施工出效益、严格管理出效益、成本控制出效益、变更索赔出效益”的六句话要求，牢固树立项目管理效益观，切实加强项目管理的各个环节；二是按照成本费用控制办法的要求，切实加强项目监管，强化过程控制。对项目上场前经济预测，项目过程财务审计监控，项目竣工清算等加大监督管理力度，以合同形式明确项目责、权、利，对资金紧张、债权债务潜在风险大、有可能出现亏损的项目注重事前预防，采取有前瞻性的排险堵漏措施，控制好风险，抓紧对已完项目进行清理，清收债权，清偿债务，做到点完帐清，不留悬案；三是针对海外经营规模不断扩大的状况，加强海外项目监管，尽快回收投入资金，规避海外市场风险；四是针对项目管理的薄弱环节，以项目成本控制和责任目标为切入点，采取倒算法，紧盯影响成本的三个环节，即责任成本预算、实际成本控制、成本差异分析，狠抓四项重点内容，即人、材、机、费，逐步建立和完善了五项制度，即项目经营目标责任制、项目资源配置招标制、会计人员委派制、收入分配挂钩制、项目终结考核制。通过强化项目管理，遏制项目亏损现象，促进企业总体效益的稳步提高。(□文/李育红) |
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