| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
［提要］ 产品生命周期（PLC）理论，主要将产品和服务的演进分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。由于企业在产品生命周期的每一个阶段都会有不同的营销策略，而产品的营销策略和销售情况又与销售人员的薪酬息息相关，产品的生命周期就成了销售人员的薪酬设计中一个重要的影响因素。
关键词：产品生命周期；销售人员；薪酬设计
中图分类号：F272 文献标识码：A
收录日期：2013年12月30日
对于市场经济下的绝大多数企业而言，销售工作是决定成长和盈利的核心要素之一，而销售人员的工作往往具有不易监督性、易量化性和高风险性等特点，工作业绩不仅取决于自身工作的努力程度，还受到许多外在因素，如所销售产品的生命周期阶段，企业所处的行业，销售人员负责的销售区域等的影响。这使得在对其薪酬进行设计时，要充分注重灵活性和激励作用。
一、市场作用下的产品生命周期对销售人员薪酬设计的影响
产品生命周期理论描绘的是一个新产品从研制成功投放市场到最终退出市场的过程，所以根据它而制定的营销策略，往往仅适用于最先开发产品并开拓市场的企业。然而，在现实的市场竞争中，某种产品不是只有一家企业生产与销售，大部分的企业是在做模仿者而不是创新者，而且不同企业在进入市场的时间上是有差异的。
根据各个企业的具体产品进入市场时间的不同，可分为四种情况：第一，某企业是第一个开发某产品的企业，并且一直居于该产品技术、生产与销售的领导地位，我们称其为创新领先者；第二，某企业的具体产品在市场处于成长阶段时进入，我们称其为挑战者；第三，在市场处于成熟阶段时进入，我们称其为追随者；第四，在市场处于衰退阶段时进入，我们称其为补缺者。对于创新领先者，由于它的情况符合产品生命周期理论的假设前提，可以运用经典产品生命周期理论指导下的营销策略，对销售该产品的销售人员薪酬进行设计。对于挑战者、追随者和补缺者，则要结合产品生命周期和市场情况进行综合分析后，再提出相应的营销策略，运用到销售人员的薪酬设计中。
二、产品生命周期在销售人员薪酬设计中的具体应用分析
（一）创新领先者
1、引入阶段。在最开始的引入阶段，新产品首次分销和供购买。此时，企业的产品刚刚上市，知名度很小，很多顾客对新产品抱一种排斥的态度。新产品的销售量少且分销和促销费用很高，企业处于利润低或是亏本的状态，尚未建立起稳固的经销商渠道，销售成长趋向于缓慢发展。
企业此时针对这种新产品的营销策略，就是要努力开发市场，拓展营销渠道；树立品牌，增加消费者对新产品的认知和接受程度；尽量地节约成本。它需要鼓励销售人员能够产生最大销售额的行为，所以，这时候的绩效测量应该集中于销售额。
“纯佣金制”是将个人薪酬和销售业绩联系得最直接的一种形式，这种形式的激励作用非常的明显，而且计算容易，能够节约管理成本。但是，在这种情况下，销售人员的收入往往缺乏稳定性。
结合了稳定性和激励性双重特点的“基本薪酬＋佣金”的模式可能较适合于这时候的产品周期特征和营销策略。直接与销售额挂钩的佣金，能够充分激励销售人员去开拓市场，开发新的客户资源。基本薪酬则保证了销售人员的稳定性，因为这时候新品刚上市，销售人员付出的巨大努力往往无法得到市场成正比的回报，而且它也能够培养销售人员对企业的归属感。至于在这一模式的薪酬组合中，基本薪酬和佣金，何者的比重更高一些，则要视企业具体现金流的情况而定了。
2、成长阶段。进入成长阶段，产品的销售迅速增长。经过前一阶段的开发，消费者对这种产品已经有了一定的认知，销售增长进入一种良性状态，它的增长速度可能会高于销售人员在拓宽销售面上所付出的努力。销售额已经无法准确衡量销售人员在这一阶段付出的努力，企业在这一阶段的营销策略重心也转变为对市场的维持。这时，客户对产品及服务的满意程度将成为销售人员除了销售额之外的又一工作重点。所以，在成长阶段，对销售人员的绩效测量应该是销售额和客户满意度都要兼顾。
“根据绩效评价等级确定佣金比率的基本薪酬＋佣金”的模式较适合这一阶段的产品生命周期特征和营销策略。绩效评价指标包括：销售额、客户信息收集、客户满意度等。评价结果划分为ABCD四个等级，每个等级的佣金比率不同。
对于一些成长阶段的公司来说，在资金上仍然不是很充裕，而此时的销售增长可能进入了一种自然增长的状态，增长速度远远高于销售人员的努力。这时，设定上限的方式就可以很好地控制公司的成本——不再以销售额，而是以事先设定好的固定的目标佣金为计算薪酬的基础，通过佣金比率上限来控制薪酬上限。
3、成熟阶段。进入成熟阶段后，产品的销售将放慢步伐。这个阶段的持续期一般长于前两个阶段。销售增长率的减慢将使得整个行业中的生产能力过剩，竞争加剧。有较弱的竞争者开始退出，而打算继续发展的公司则要考虑如何进行市场改进，努力扩大产品的使用人数。
由于成熟阶段持续的时期长，需要根据情况调整不同的营销策略。但不论使用哪一种策略，这一阶段的目标就是要努力开发新的客户，同时也不忽略现存的客户。所以，绩效测量标准就不仅仅是销售额和客户满意度，还应该能够同时体现出老客户和新客户的重要程度。
“可变售价”是一种值得借鉴的模式。它首先改变每单位售价的经济价值，然后才考虑采用何种佣金比率。比如，一种产品的调节系数是10%，那么就应当将它的10万元销售额的经济价值考虑为1万元。为达到不同期间的销售战略目标，管理者可以对销售薪酬方案进行经常性的微调，在各个绩效评估周期根据需要对产品售价进行调整。
通过对不同的项目（如分成“对竞争对手客户的销售”、“对新客户的销售”、“对老客户的销售”）设定不同的调节系数，并随时进行调整，就可以区别出某一期间对不同客户销售的重要程度。
4、衰退阶段。大多数的产品形式和品牌销售最终会衰退。一个公司在辨认出这些产品之后，需要做出是继续保留该产品，修改它的营销策略还是放弃它等决定。
对于选择退出的公司来说，需要在收割和放弃之间做出选择，并采用截然不同的战略。
收割要求一方面要尽量提高销售额，另一方面逐渐减少成本。公司希望能够尽量多地回收资金，利润成了他现在的主要目标。所以，如何在产品销售中为公司赚取高额的利润也成了对销售人员绩效测量的标准之一。高的销售额并不意味着高的利润，有时候销售人员为了获得订单，宁愿选择降低定价。所以这时候，应该设计一个能兼顾到毛利收入，并且针对不同的毛利百分比有不同的佣金比率的方案。
“关联矩阵佣金模式”，它以两种互有冲突的绩效指标为特征，就是能够满足上面要求的一种薪酬模式，矩阵可以由销售额指标和利润指标组成。由表1可见，该方案中矩阵横向和纵向的起点均为0，事先设定好起点、目标和优秀销售额（平均毛利），针对不同的销售额和平均毛利的组合，都有一个佣金比率与之对应。我们可以通过对每一格中佣金比率的具体设计，来调整方案中销售额指标和利润指标的重要性。所举的例子中，平均毛利的重要性大于销售额，为60%，而销售额所占的分量为40%。（表1）
如果公司选择放弃这项业务，就可以去寻找一个买主。在这种情况下，公司可设法加强业务的吸引力，而不是削弱它。同时，公司可以把经营重心转移到其他的产品上，这在对销售人员的薪酬方案进行设计时也可以体现出来。
上文提到过的“可变售价”模式，在这里也可以得到很好地运用。通过对不同产品售价的系数调节，可以强调出不同产品在销售中的重要程度。对于打算放弃的产品，它的调节系数可以设得比较低。另外一种“计算点数的可变佣金”方案也可以用于这种情况。它通过对不同的产品（如“主要产品”、“一般产品”、“打算放弃的产品”）设计不同的奖励点数（“主要产品”赋予的点值较高，“打算放弃的产品”赋予的点值较低）来改变售价，然后再把累计起来的奖励点数转换为收入。
对于选择留下来的企业，它们可以去吸引退出公司留下的顾客。公司可能增加投资，使自己处于一个有利的竞争地位；可能改进产品质量和增加新产品的特色和式样；增加新式样和侧翼产品；进入新的细分市场或新的分销渠道。这时候的公司似乎又进入了新一轮的成长阶段。薪酬设计可参照成长阶段时的方案。
（二）挑战者、追随者和补缺者。剩下的三类模仿者，在开始进入这一产品市场时，都具有一些共同点：不用承担开发新产品的费用；不用承担教育市场的费用；可以利用现有的渠道；消费者对这种产品已经有了一定的认知。这些都为其节约了大量的成本和精力，并为开拓市场打下了基础。但是，他们进入市场时间的不同，也导致了他们今后发展的不同。
1、挑战者。当企业的产品在市场处于成长阶段时才进入，它就扮演了一种挑战者的角色。此时的市场，销售量逐渐上升，消费需求往往具有爆发性，利润空间依然很大。创新领先者已经随市场一起进入了成长阶段，他们的目标已经不仅仅局限于高的销售额，还有客户的满意度、品牌树立等。挑战者在创新领先者的品牌还未在消费者心目中根深蒂固之前，应该迅速行动，凭借自身在成本和资金上的优势，采取适当的价格竞争手段，通过向消费者提供价廉物美产品的方式迅速占领市场，形成较大的经营规模；努力开发还未被创新领先者发现的消费群体，争取还未成为创新领先者忠实消费群的顾客。
针对以上的营销策略，这一阶段销售人员的绩效测量应该集中于销售额，同时也要注重对新客户的挖掘和竞争对手客户的争取。上文中，创新领先者在引入阶段和成熟阶段为销售人员设计薪酬的思路都可以运用到挑战者的引入阶段。又由于挑战者在资金上的优势，可以提高销售人员整体的薪酬水平，并且无需设定上限。
企业的产品在进入市场时所采用的营销策略的成败决定了挑战者后续的产品生命周期曲线状况的复杂性，大致有三种典型情况：一是导入期的营销策略非常成功，挑战者很快赶上并超过了创新领先者，并成为某具体产品的市场领先者。这样，挑战者在后续阶段所采用的营销策略和销售人员的薪酬设计可参照上文的创新领先者；二是导入期的营销策略比较成功，在市场上争得了一席之地，但始终只能跟随在创新领先者的后面。这时，就从挑战者转换成了追随者。这与后面提及的相似，在后文中一起阐述；三是导入期营销策略失败，挑战者很快就退出了市场。对它的营销策略和销售人员薪酬设计就不再讨论。
2、追随者和补缺者。追随者在进入时，市场已经成熟，需求稳定，增长缓慢、甚至停滞、下降，利润趋于平均化，价格竞争的空间日益缩小。所以，要想在原有的市场上生存下去是非常困难的。而补缺者在整个市场都已经衰退的时候才进入，生存空间和利润空间相对于追随者来说就更小了。去与实力强大的领先者争夺市场是很困难，这个时候，补缺战略是比较适合他们的营销战略，通过地理区域细分、顾客规模细分、产品细分、渠道细分等方式，寻找被领先者忽略的领域发起进攻。
他们的这种营销策略非常具有针对性，产品的整个发展过程类似于是一种新产品进入了一个新的市场，但他们却节省了开发费用，缩短了使消费者认识该产品的时间，可以把更多的资金和人力投入到营销的过程中。而每一阶段对销售人员的激励，也与上文中创新领先者的产品生命的每一阶段相类似，不赘述。
（作者单位：福州市人事人才公共服务中心）
主要参考文献：
［1］刘昕.薪酬福利管理［M］.北京：对外经济贸易大学出版社，2003.
［2］盖勇，马恿.薪酬管理［M］.济南：山东人民出版社，2004.
［3］托马斯•J•伯格曼，维达•古尔比纳斯•斯卡佩罗.薪酬决策［M］.北京：中信出版社，2004.
［4］陈晓东，谭伟，田利华.销售薪酬管理［M］.北京：经济管理出版社，2003.
［5］潘成云.产品生命周期细分与营销策略［J］.当代财经，2003.6.
［6］大卫•J•西克海利.销售团队的薪酬设计［M］.北京：电子工业出版社，2004.
［7］菲利普•科特勒.营销管理——分析、计划、执行和控制［M］.上海：上海人民出版社，1999. |
|
|
|
