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随着现代经济的发展，公司规模不断扩大，企业所有权和经营权逐步分离，企业股权进一步分散化，企业高层决策权逐步集中到受过专门训练领取薪金的经营者手中。经营管理专业化成为现代企业的主要特征，同时，委托——代理矛盾也就成了现代企业的主要矛盾之一。为了有效地解决矛盾，资本所有者把专业经营者的努力程度和其报酬结合起来，把所有者收益目标和专业经营者的个人目标联系起来，通过对经营者行为的度量，来建立对经营者有效的激励与约束。年薪制就是这种制衡关系的具体体现。年薪制是以年度为单位确定经营者的基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资分配制度，它把资本所有者追求利润最大化与企业经营者追求个人效用最大化的目标统一起来。
虽然，年薪制在国外已普遍实行，但在我国确是姗姗来迟，呼之难出，究其原因，主要有以下四点：一是国有企业经营者不是通过市场选聘的，而一般都是由行政部门任命的。企业效益好，他们收入多，企业亏损，他们不负责任，有的还可“易地做官”，年薪制对他们的激励约束作用都有限。二是国有资产管理制度不健全或者尚未建立，产权不明晰，谁是国有资产代表不明确，从而使年薪制的实施范围不好确定。三是缺乏企业家人才市场，经营者不是竞争择优上岗，其“身价”缺乏依据来确定，随意性多于科学性。四是在我国尚未形成职业化的企业家队伍，现有的一些经营者中，有人把办好企业当作升官发财的“敲门砖”，从而对年薪制的兴趣低于当政府官员的热情。
但是，并不是说条件不成熟就不要实施年薪制了，这也难成为其理由。正是因为条件不完备，我们才要搞试点，以便通过试点，深化改革，总结经验，为年薪制的推广实行创造条件。下面，笔者就年薪制在中国试行过程中存在的若干问题展开探讨。
一、年薪制的对象问题
这个问题是年薪制中最难办的事。我国现在的国有企业委托代理关系是纵向垂直的行政系统，由于代理层次过多，模糊了代理人的责权利以及承担的风险，造成激励对象的不明确性。目前在企业中，经营风险不完全由经营者承担，而是由董事长、副董事长、经理、副经理、总工程师、党委书记、工会主席等几套班子共同承担。因此，年薪制究竟应当给谁？各地区、省、市有着不同做法，没有形成统一、明确的实施对象。当前试行经营者年薪制的工作中，对企业经营者试行年薪制的范围规定不一。大体有三种情况：一种是年薪制仅用于企业法人代表，认为经营者就是法人代表，不再包括企业其他管理者；第二种是包括了企业中参与经营管理全过程的负责人或群体，即：企业经营决策层，党、政、工合一。第三种则是按《公司法》的要求，经营者仅用于董事长和总经理，也适用于党委书记。
何为经营者？这是实行年薪制必须界定清楚的首要问题。按推行年薪制的积极意义来讲，笔者认为适用年薪制的经营者概念，以第二种为宜，理由有二：其一是它是概念狭义性和广义性的统一。狭义上指的经营者就是厂长（经理），是企业法人代表，是对企业资产保值增值负全面责任的主要经营者；广义上指的就是整个企业经营决策层，就是直接参与决策企业经营重大问题和资产运作过程的负责人或群体；是对企业资产保值增值负一定责任的次要经营者。两者的区别在于对企业资产保值增值分别承担职责、责任、风险的不同，客观上虽有界限，但却是密不可分的经营者整体。企业生产经营是否发展和资产保值增值是否完成，靠的是企业决策层整体责任的发挥。其二是笔者认为年薪制只是一种工资形式,在发达国家企业的白领阶层一般都实行年薪制,这主要是同工作业绩的年度考核结合起来的一种支付工资的形式。我国国有企业试行年薪制时,实施对象也应该扩大,至少应在厂一级的管理人员中实施年薪制。可以采用系数制,比如规定正厂级的系数为0.8至1,副厂级的系数为0.6至0.8,具体的厂级管理人员根据各自的情况，确定相应的收入分配系数,经过年度经济效益审核后,计算出相应的年薪收入。另外，在条件成熟的时候,企业的中层管理人员也可以实行年薪制。通过试点,使年薪制逐步成为企业管理人员普遍实行的工资形式。这样做有利于改善管理人员之间的收入关系。反之，如果年薪制只在企业法定代表人中实行,而且收入差距搞得过大,容易使企业法定代表人孤立起来,也不利于企业管理人员同心同德搞好企业经营管理。
二、年薪制的考核问题
考核指标的科学与否是关系到实施年薪制能否形成预期的激励约束机制的关键问题。事实上，考核指标的选择与考评主体的定位分不开。因为，考核主体不同，考评的角度就不一样，从而评价企业经营业绩“好”与“不好”就有不同的标准。例如，从社会管理者的角度评价经营业绩，自然要重视其纳税额等社会贡献的大小；若以债权人的角度进行评价，就要侧重企业的偿债能力和信用记录；而企业职工的评价则更以他们的收入高低为转移。由此可见，明确考核主体是选择考核指标的基本前提，而年薪制的考核主体就是其实施主体，也就是资产所有者，由此也决定了投资回报率和资本保值、增值程度是基本的考核指标。这一点对于大多数需要走向市场的国有企业自然也是成立的。
然而，在我国，单以基本指标来考核国企经营者的努力程度和经营效果是远远不够的，这是因为，我国国有资产归全民所有，国有产权的全民性要求建立综合的指标体系来全面、真实地考核国企经营者。对国企经营者的考核，既要看国有资产保值增值率、国有资本收益率、国有净资产增长率、国企实现税利等主要指标，又要看对政府下达的年度经济目标任务的完成情况，还要看企业技术改造、安全生产、产品质量等辅助指标；既要看经营者短期指标，又要看经营者中、长期指标；既要看本企业的纵向指标，又要看同行业的横向指标；但最重要的还是要看基本指标，即前面提到的国有资产保值增值率。至于其他考核指标，可根据企业的实际情况具体选择，可作为奖罚指标之用。
另外，年薪制的考核期限应以中长期为宜，一般少以五年、多以十年为一个考核期；每年一考核，五年或十年一调整。这样一方面有利于经营者正确处理企业长远利益与眼前利益的关系，防止经营者短期行为的发生，实现对经营者的长期激励；另一方面也有利于掌握企业一个时期的经营状况，把握经营者的能力与水平，使企业基本指标完成情况与经营者年度工作业绩和企业的发展目标相结合。
三、年薪制的具体发放问题
经营者年薪的支付方式应减少现金支付部分，逐步加大股权等“长期报酬”的部分，将国有企业经营者的巨额报酬与责任和风险联系在一起。通过最优报酬设计使经营者的个人利益和企业利益实现最佳结合，使经营者和企业成为命运共同体，以避免经营者的短期行为。
具体来讲，可以将经营者年薪中的基本年薪的1/12应按月发放，以保证经营者必要的日常生活开支，职（岗）位津贴可定期或定额给付，效益工资（即风险收入）的具体数额则应根据年终的考核结果确定。同时，经营者年薪中的风险收入不宜以现金方式一次性兑付，可以现金方式兑付其中的一部分（≤50％为宜），其余按比例分期存付，或以股权、期权等形式给付。这样既能减轻高薪带来的现金压力，又能较好地解决“各方利益相容”、“激励与制约相容”以及“具体支付与长期考核相容”的问题，也能在一定程度上克服年薪制带来的短期激励的弊端，增强薪酬激励的动态性和长期性。
四、职位消费问题
实施年薪制，将经营者的收入报酬与其经营成果和企业业绩联系在了一起，希望通过提高收入回报来激发经营者努力工作的热情。然而，当收入达到一定程度以后，就很难再通过增加收入来激励经营者了。作为国有企业的经营者，其个人效用的取得既可以是通过年薪，也可以是通过职务消费。许多国有企业的经营者消费时，只有名义上是为公事，消费多少都可以采用变通方法进入公款报销，此时，年薪制就会失去它应有的激励作用。
因此，在试行经营者年薪制的同时,必须大力整顿“职位消费”，把一些合理的“职位消费”纳入到年薪收入中去,而对一些不能纳入年薪收入,又是必要的“职位消费”要加以规范和严格的管理。通过年薪制使经营者的收入货币化,渠道规范化,增加透明度。在此过程中还要注意经营者的年薪与其职位消费比例不应过低，否则就会削弱年薪制的激励作用。至于对因“职位消费”而触犯刑律的,一定要严惩不待。
五、约束监督问题
实行年薪制，对经营者进行激励的同时,还应完善对经营者的约束，确保国家所有者的利益不受损害。完善的约束机制离不开公正的监督机制，所以应在国有企业内部建立必要的监督机构，听命于所有者而不是经营者，使其独立于企业经营者之外且不受制于经营者，不从企业拿薪，对企业的经营状况和业绩、经营者的行为进行公正的监督，真正发挥其监督作用，力避国有资产流失和利益损害。而建立企业内部的民主监督，主要是通过企业工会组织代表全体职工对企业的生产经营活动实施监督的。具体讲：1、经营者应分月或季向职工代表大会报告企业收支情况，自觉接受监督;2、经营者应定期召开民主生活会和党委会，充分听取职工意见;3、建立举报制度，坚持和完善年度审计和离任审计制度，自觉接受群众的监督;4、建立和完善集体研究制度，凡涉及企业重大事情必须集体研究决定，并向职代会报告等。
此外，还要充分发挥社会监督对经营者的约束作用。对经营者的年薪收入必须坚持先审计、后兑现的原则，其经营成果必须以国家认可的社会审计机构审计评估的结论为依据。社会审计机构从业人员也要提高自身素质，对审计结果负法律责任，提高外部审计的质量，这是做好年薪制工作的重要保证。
除此之外，还要完善市场体系，营造良好的企业外部环境，如法律环境、道德环境，提高企业经营者的道德素质、法制观念，克服非经济因素造成的干扰和误导，更好地促进年薪制改革。(□文/刘 倩) |
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