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提要 网络经济环境下，来自全球范围的强大竞争压力、企业内部令人沮丧的低效率的存在，以及企业与企业之间、企业与客户之间的冗余的工作联系，已成为驱动企业X再造的主要动力。本文对X再造的概念、实施以及所需的全新理念及应避免的误区进行了阐述和总结。
一、网络经济环境与企业X再造
哈佛商学院的战略管理大师迈克尔.波特教授在谈到行业利润和市场竞争时，曾向我们展示了五种力量框架：现有企业之间的竞争、潜在进入者、替代品、供应商力量和购买者力量。该力量框架系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。五种力量分析表明了行业里的所有企业都必须面对行业利润的威胁，提醒公司经理们必须寻求某些战略来对抗这些竞争。
世界上从来就不存在永远的竞争，只有永远的利益。当今世界经济正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势不断蔓延，信息技术不断升级，互联网日趋成熟。这种企业经营环境的变化需要企业把生存着眼点不再拘泥于竞争，而是定位在合作、协同甚至共存。因为，一个企业，无论其内部运作多么完善，他也不是一个能够独立生存的组织，其只不过是整个营商环境的链条中的一环，虽然可能是不可或缺的一环。互联网和相关技术的广泛应用，已使建立新一代跨越组织界限的营运模式成为可能，企业及其所在的整个行业，通过业务流程的变革和营商战略的转变，有可能共享变革所结出的利润硕果。这种跨越组织界限对企业营运模式的创新性变革，就是企业管理大师詹姆斯.钱匹向我们极力宣扬的企业X再造理论，该理论被许多跨国公司所吹捧，被认为是对21世纪企业商业战略的一大贡献，势必将掀起一场跨越组织界限的企业革命。
二、企业X再造的概念
企业X再造并不是一个十分复杂的概念。简言之，X再造就是通过信息技术的广泛使用，重新规划跨越组织界限的业务流程，以实现营商绩效的突破性提升。在这里，“X”代表跨越组织之间的各种界限。“X”的应用源于20世纪初著名的电气工程师C.P.施泰因梅茨为通用电气公司修理一台发电机时在发电机外壳上用粉笔标的“X”。为了这一个“X”，通用电气公司必须向C.P.施泰因梅茨付费1000美元，这在当时是笔令人震惊的天文数字。
企业X再造的核心概念是跨越组织界限的流程改变。而这种改变是企业面对当今世界经济环境的一种最自然的反应。今天，来自全球范围的强大竞争压力，企业内部的低效率以及企业之间、企业与客户之间冗余的工作联系，已经成为驱动这种席卷全球的大变革的主要动力，它使各相关企业将业务流程链合在一起，所有合作伙伴将共同为形成一个成效、崭新的企业群而共同努力,以期获得梦寐以求的高效率，并为每一位参与者创造出更为丰厚的价值。美国通用电气通过对其采购流程X再造，每年节约的采购开支达6亿美元。国际商用机器(IBM)通过采购业务流程X再造，2年内节省了65亿美元，采购合同从1年缩短到了30天，真是令人惊叹。
从企业X再造的概念中，可以看到产业聚合、电子商务与知识经济的影子，这与有些学者总结出的影响未来的六大力量有很大的暗合，可谓英雄所见略同。在那篇总结中，作者指出，六大力量（产业聚合、电子商务、知识经济、报告的革命、人才战略和欧洲的崛起）将决定企业的未来。它们影响深远，很可能你的公司已经至少和其中一个力量相遇了。从某种程度上可以说，企业X再造，就是运用知识经济，通过网络技术来实现产业的聚合。
三、企业如何进行X再造
企业X再造，需要企业重新审视整个营运模式，并对其中各个环节之间的相互关系进行审查。审查的对象不仅仅是企业与客户的关系，还包括企业与供应商、合作伙伴、雇员、甚至是竞争对手之间的关系。其涉及范畴相当广泛，几乎涵盖了企业营运战略及战术的方方面面。X再造进程不大可能通过自上而下、一级一级的委托或授权的方式得以实现。它需要包括行政总裁、部门经理以及全体员工在内各方面、全方位的关注与参与。这也将是对所有参与者智力的一次大挑战，因为其实现过程不仅是不可预测的，更是无法事先确定的。显然，实施X再造进程需要非凡的管理技巧和组织才能。具体地说，X再造必须从流程、策略和参与三个领域进行全面的谋动。因为这三个方面涵盖了因实施X再造进程而将被重新规划的企业所有实践活动。此时，严格意义上的内部流程必须被看作是依托于企业群的完整业务流程的一部分。因此,要完成企业X再造须具备相当好的协作精神。
（一）流程
一个企业的流程可以描述为，企业为生产和销售其产品及服务而从事的所有活动的总合。这些活动将涉及企业的外部竞争者、客户、供应商、销售商以及合作伙伴，发生于同上述各方进行的一切必要的商业交易之中。传统上，流程、雇员、框架以及策略被认为是企业营运的核心要素，业务流程更是被作为一种可以用以获得优势地位的专有技术而严加保护。就像可口可乐保护它的糖浆配方，或者环球百胜餐饮集团保护它的肯德基炸鸡粉配方一样。
对于一些行业或企业来说，保守秘密仍然成为可能是必须，但是当今的经济环境，业务流程已逐渐被理解、描述为连续互动的整个企业群的运作。推动X 再造进程要求制定业务流程的新规则：开放一切业务流程，除了那些极度专有的部分。因为，存在于企业、客户、供应商以及合作伙伴之间的、令人难以置信的低效率，已经严重威胁了利益各方绩效的提高和竞争力的增强。
根据业务流程的相对重要性，可以把其分为三组：
1、企业可以独自完成的业务流程。这些流程是企业借以获得竞争优势的唯一途径，企业必须完全掌握其控制权，而且不能交于其他组织完成。
2、企业可以与其他组织协同完成的业务流程。这些流程涉及利益各方之间的信息、货物、资金的交换和流转。它们虽然重要，但已经不再被认为是专有的了。企业应当甚至考虑应在多大程度上与其他组织协同工作，并努力实现与相关各方的电子平台的无隙整合。
3、企业依靠其他组织完成的业务流程。这些流程并非企业营运核心，其他组织或许可以更好、更有效地完成它们。比如制造企业的信息系统、网站维护，如果企业自己营建与管理，可能耗费大量的人力和物力，将其外判与专业公司，可能更加经济有效。
（二）策略
营商策略是企业为客户提供附加价值而采取的手段。根据客户的不同确定不同的营商策略对于企业至关重要，这也是企业获得营运绩效的基石所在。无论企业的营商策略是什么，其核心概念就是为客户创造出新的价值。策略是X再造的中心环节，业务流程的分组、整合，协作参与方的选择、参与程度的确定都要以策略的实施为中心。
至少存在7种有价值的、具有普遍意义的营商策略：定制、革新、定价、质量、服务、速度以及多样性。这些营商策略往往决定了企业在客户眼中的形象以及进行行业竞争的基础。沃尔玛百货公司“永远低价”的营商策略，戴尔公司的“定制”策略，美国阿拉摩租车公司的“服务”于旅行社的营商策略，美国“棒球大联盟”网站的“多样性”策略，以及美国旭电公司的“质量”策略都是营商策略制定和实施的成功范例。这些营商策略的组合式运用更加显示了一个公司的战略眼光和实施手段的独到性。如美国旭电公司发展“定制”、“价格”、“质量”、“速度”等策略组合，成功对其业务流程实施了X再造，在为客户实现增值的同时获得了绩效的突破性提升，使其在电子产品制造与服务（EMS）领域位于领先地位。
（三）参与
企业X再造的第三个领域涉及到将要被引入企业营运范畴的外界组织。企业必须与其主要的外界参与者—客户、供应商甚至竞争者建立起密切的联系。毕竟，若干企业相同工作所能获得的成果将是他们独自为客户提供附加价值时所无法企及的。
根据不同企业X再造参与的程度，参与可分为四种不同的层面：
1、在初级层面上，企业将对其自身的业务流程进行更新。更新工作与传统的企业再造过程类似，但是电子化工具的应用将得到更多的重视。
2、在中级层面上，企业将其自身业务流程与另类组织的相关流程相联合。如果企业在某方面表现出色，你可以吸引其他组织竞相追随，否则你必须追随他人。波音公司是这方面的典范，其通过“电子化采购系统”对制造资源进行了管理，实现了其与8000家采购代理，1000家供应商的信息共享，大大降低了采购成本，提高了交易速度。
3、在参与的高级层面上，实施X再造的企业将根据其他两类组织的情况对自身的业务流程进行改造。英特尔公司认为，互联网B2B领域是业界的真正必争之地。通过公司内部的互联网向外部延展至客户和供应商，英特尔在2000年网络领域的年收益高达310亿美元，大约1/4的交易是客户通过互联网在公司营业时间以外完成的。同时，英特尔的企业文化也从根本上得到了改变，沟通与快捷成了公司服务理念的主题。
4、在参与的顶级层面上，参与方涉及三类不同组织。参与各方将从流程的改善和标准化中共享效率提升所带来的利益以及实现企业的核心竞争力。Caterpillar公司是重型设备制造商世界百强之一，其通过电子化市场的建立，第一年已为参与各方节省了多达1亿美元的成本。该公司还打算将电子化市场的软件推广至全行业，以实现全行业的变革。
四、X再造进程需要创新观念，避免误区
企业X再造是企业对网络经济下企业内、外部环境变化的自然反应，如TCL集团电子化营销网络以及海尔集团的市场链流程系统都具有了中级参与层面的X再造雏形。但是要真正实现企业X再造的成功，人们必须具备一些全新的管理理念。并且，X再造进程中，存在着许多陷阱和认识误区，企业只有设法避免过多的失误，其所期望的成功才不会遥远。
企业X再造所应具备的全新管理思想：
1、信奉日心说。即企业应遵守实事求是的原则，对客户需求与经营环境有正确的认识。
2、让信息技术深入人心，从经理到员工，从企业到合作伙伴。让信息技术改变流程。
3、优秀理念共享。
4、放弃权力获取控制。权力的放弃与共享、信赖的产生、协同效应，三者是递进的。
5、管理创新是一场情感的竞技。企业X再造必须清楚变革参与的人们的喜怒哀乐，必须赢得人们的满意与支持。
6、在企业内部统一信念与价值观，并使之与合作伙伴相匹配。
7、尝试改变。即养成对变革的乐观态度。
企业X再造须避免的误区：
1、没有经历再造就实施X再造。如果一开始企业内部的业务流程就缺乏效率的话，跨越组织界限的连接则不可能提升企业的绩效。
2、承诺实施X再造却不参与其中。企业X再造不仅需要总裁们的承诺，更需要其与员工持之以恒的参与，否则，失败不可避免。
3、X再造进程与数字化市场混为一谈。数字化市场只是企业实施X再造策略的一部分，企业实施X再造还需要许多内外部的工作要做。
4、建立一个孤立的电子商务网站，把电子商务等同于电子化。企业网站必须与企业的主营业务及流程联系起来，并逐渐渗透到每一个传统营运部门和每一个个人。
5、行动过于超前或滞后。企业必须学会根据市场的情况和自身及合作伙伴的能力适当调整变革的速度。
6、一个企业在某个时点，只能应对数量有限的计划。在选择实施X再造的切入点时应考虑业务对变革的态度、商业机会的大小以及企业文化等因素。从不易变革的部门开始或立即对所有的业务流程实施X再造都是不可取的。
7、高估了人们对新事物的接受能力。■(□文/李长书 刘玉贵) |
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