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随着信息网络技术的发展，国际资本跨时空流动，区域资源优化配置和高新技术迅速扩散，全球经济一体化进程势不可挡。经济全球化对中国经济带来新的发展契机，也带来了严峻的挑战。面对跨国公司日愈激烈的产品竞争，置身于已向世界开放的国内市场，中国企业应该采取怎样的发展模式，才能快速提高国际竞争力，站稳国内市场，开拓国际市场呢？答案是采取工技贸一体化、跨国公司、战略联盟等多种发展模式，来站稳国内市场和开拓国际市场。
我国实行市场经济体制仅十余年，公司规模小，行业集中度低，惟有加快联合，发展大企业集团，实施积极有效的规模扩张，才能迅速增强企业实力和提高国际竞争力。近些年来，我国成立的企业集团达五千个以上，以国有控股集团占主导地位。很多企业集团组建目的只是为了规模经营和低成本扩张，尚未实现市场竞争机制下的企业集团主要目标——提高利润率和资本使用效率，扩大市场份额和强化竞争优势。
企业集团规模扩张必须追求经济效益，内在质量低下的大规模经营不是竞争优势。我国企业集团只有经历过市场机制的优胜劣汰才能真正成熟壮大。在日益激烈的国际竞争中，企业集团必须努力提高盈利水平，建立以利润为导向的经营机制，才能在市场经济中获得生存和发展的空间。企业集团是由控股公司、参股公司或关联企业等组成，以资本、合同、契约为纽带，在互惠互利原则下形成的法人联合体。通常由集团统一管理经营战略、资金调配、人力资源、技术开发等，各成员企业进行生产经营和独立核算。企业集团相对于单个企业具有规模经营成本低、销售广告均摊费用低、产品开发成本低、市场占有率高、资源利用效率高、与客户和供应商讨价还价能力强等潜在的利润，应该充分加以发掘和有效利用，以提高集团长期获利能力。
组织体制和治理结构是企业集团长期经营和持续发展的重要基础。应当建立以资本为纽带的母子公司体制，合理划分母子公司权限，规范公司法人治理结构，形成有效的权力制衡机制。国际开拓性大企业集团的市场竞争力主要建立在技术创新能力和核心技术的垄断优势上，从而才能在国际市场保持领先地位。鉴于此，有三种模式可供选择。
一是工技贸一体化发展模式。在国际市场上，我国企业集团目前在贸易、技术、管理规模方面均不占优势，受到组建时间短和体制改革不到位的制约。但企业集团终究要在国际市场中占有份额，才能在经济全球化大潮中获得长足发展。近中期，我国企业集团跨国经营主要应采用工技贸一体化模式，通过三种途径来构建：一是原工业型企业集团向综合功能发展，拓展外贸业务，随着外贸规模的扩充而促进产业升级、产品创新和产量增长，实现集团外向型滚动发展。二是外贸型企业集团以参股形式与关联的工业、科技、金融企业相结合，相辅相成，优势互补，逐步成长为大型跨国公司。三是工业型、科技型、外贸型企业集团联合起来，组成工技贸一体化跨国经营集团，向更高级的国际化经营——产业类投资模式发展。
发展和组建工技贸一体化跨国经营集团是一项复杂的系统工程，必须在政府宏观管理体制、贸易部门、金融政策、企业集团跨国经营法律规则等多方面进行配套改革，才能顺利地发展起来。中国政府应该制定规范的跨国经营集团标准，结合集团组建和发展需要制定税收政策、金融政策、贸易政策、外汇政策给予支持，针对集团跨国经营的具体问题进行宏观指导和精心组织，才能在短时间内扶持工技贸一体化跨国经营集团成熟和壮大，担当中国外向型经济发展的主力军。
二是跨国公司发展模式。二十一世纪将是跨国公司的全盛时期，全球大部分国际贸易和投资活动都已经由跨国公司主导，跨国公司成为了经济全球化的主要推动力量。中国只有顺应这一历史性潮流，迅速提升国内企业的国际市场竞争力，在具备优势的行业中培育跨国公司，对外直接投资，多渠道利用国际资源，开拓国际市场。
跨国公司运用对外直接投资和国际贸易两种手段，有效地利用他国的市场和资源，在国际竞争中不断增强本身的经济实力，从而加强了母国在世界经济中的地位。我国跨国企业对外直接投资刚刚起步，投资规模小，核心能力不显著，缺乏独特的竞争优势，多分布在邻邦不发达地区。如果没有科教学术界大量培养跨国公司国际经营人才，政府不成立类似其它国家的OPIC公司，专门为对外直接投资企业和投资者提供服务；不健全和完善涉外法律体系，制定《对外直接投资法》、《企业（集团）跨国经营法》，中国跨国公司将在国际市场竞争中消耗很长时间徘徊，是无法在近一、二十年内崛起的。
跨国公司对外直接投资需要具备三个基本条件：（1）必须具有当地企业竞争者所没有的竞争优势，例如反映规模经济的企业规模，拥有开发的专有技术、专利和商标，独特的管理或营销技能等，否则很难在国外成功地经营。（2）能识别对外直接投资的最优区位因素，需要分析各地区的原材料、运输和劳动力成本、市场需求、贸易壁垒以及政府相关政策等。（3）对外直接投资应当具备内部化利益，比公开市场定价、出口或许可经营更加有效益。跨国公司往往竭力创造内部信息市场，从拥有独特的信息资料中获益，通过研究开发、市场营销、人力资源、转移定价等，来创造和维持跨国公司的竞争优势。
合资经营作为一种合理的对外直接投资方式，已经被各国政府普遍接受。它能有效利用当地资源，开拓周边市场，对东道国利益形成牵制结构，降低跨国经营风险。我方选择合作伙伴时，不但要考虑对方的优势，还要考虑各方能否通过合资利用对方的优势。合资经营能否长期延续很大程度取决于我方母公司能否保持和创造对方缺少的竞争优势。
三是战略联盟发展模式。战略联盟是20世纪80年代涌现出的一种新的企业合作形式，对全球经济发展、企业模式和市场竞争格局产生了深远的影响。它是由两个或多个企业为了谋求经营战略的发展，在某些利益共同点的基础上建立的共担风险、共担成本、共享利益的合作关系。企业之间通过战略联盟能够创造组合的竞争优势，弥补各自的劣势。例如联想公司与日本东芝公司合作生产笔记本电脑，联想拥有品牌、硬件生产和销售网络的优势，东芝拥有软件开发和硬件制造经验等优势，双方联盟很快就取得了中国笔记本电脑销售量第一的市场地位。
中国企业受到传统文化的影响，往往在长期共同利益和短时权位得失这两者之间，选择了后者。造成众多企业小型化、分散化和重复建设，引发国内市场不规则地恶性竞争。入世后，面对跨国公司缔结的各种战略联盟，这些分散的中小企业处于竞争的劣势。在未来的经济形势下，应当引导中国企业走出传统观念的思维怪圈，实施横向战略联盟、纵向战略联盟和研究开发技术联盟；在企业之间建立和发展相互信任的战略伙伴关系，从低层次的无序竞争过渡到规范合作的有序竞争，共同缔造国际竞争优势，创建企业联盟的核心竞争力。战略联盟是现代企业战略管理的创新，也是中国企业发展壮大之路。
企业是国民经济的细胞，国家财政收入的基础。在中国企业深化改革、建立现代企业运作体系时，政府对企业的管理模式也应变革创新，运用宏观战略指导、政策规范、财税扶持等手段，引导和促进中国企业在经济全球化浪潮中学会游泳，锻炼管理内功，真正成为以营利为目的的生产经营组织。中国企业在国际市场竞争中取得辉煌业绩之时，也将是中国经济在世界经济领域中真正强大起来之日。(□文/孙晓丽) |
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