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一、CRM的概念及其发展状况
CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。最早发展客户关系管理的国家是美国，Gartner Group首先提出了CRM的概念，认为所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。
在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，专门收集客户与公司联系的所有信息；90年代初期，客户关系管理体现为销售力量自动化系统(SFA)、客户服务系统(CSS)；1996年发展为集销售、服务于一体化的呼叫中心(call cener)；1998年，随着电子商务的兴起，CRM开始向eCRM方向发展。
CRM是借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业的内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供one－to－one个性化服务、改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润最大化。另一方面，CRM应用系统通过对所收集的客户特征信息进行智能化分析，为企业的商业决策提供科学依据。
CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。CRM应用软件将最佳的实践具体化，并使用了先进的技术来协助各企业实现缩减销售周期和销售成本、增加收入，寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度等目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行互动性交流。
因特网和电子商务带动了全球的经济，日益激烈的市场竞争正在驱使着企业重新确定自己的商业模式，并且进一步加强与巩固与固定客户的关系。根据IDC2000年8月份的研究报告，全球的CRM市场将从1999年的32亿美元，以年复合增长率29％的速度增加到2004年的121亿美元。META Group则预估全球CRM市场年复合成长率为50％，从2000年130亿增长到2004年670亿美元。可见，自Gartner Group提出CRM概念以来，CRM应用在全球市场中呈现出迅猛发展的势头。
二、房地产企业对CRM的迫切需要
1、市场竞争的需要。房地产业属于资本密集型产业，目前相对于很多传统行业有着较好的利润空间，各方强大资本极易大量涌入，甚至新兴的IT企业、传统的家电集团均有意投资于房地产业，更不用说加入WTO后的国外资本大鳄。因此，房地产市场的竞争将愈演愈烈。在激烈的竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足、管理水平落后的企业将被淘汰，最终将沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势，形成“10％的发展商做90％的市场”的格局。
随着房地产市场以集团消费为主向以个人消费为主的转变完成，个人消费者在购房过程中更加趋于理性，房地产企业都面临着“以产品为中心”向“以客户为中心”的管理模式过渡的转型。几乎每一个房地产开发商，尤其是对专业的品牌地产商而言，时刻都在为房产项目的创新而绞尽脑汁，然而大多数企业对管理理念的创新重视不够或缺乏有效的机制来支持创新。管理理念的创新不仅仅关系到某个地产项目的成败，更关系到企业在整个市场格局中的竞争地位。而如何将全新的管理理念固化到地产的工作实践中，让每一位员工成为管理理念的执行者、享受者和创新者，同时将积累的与客户交互的历史进行全面分析，形成企业与客户全面的互动，将是地产业提升内部管理和外部沟通全面竞争力的关键。
因此，房地产企业如何准确地把握市场脉搏和动向，如何在激烈的市场竞争中赢得客户，已成了房地产企业的头等大事。以客户为中心的管理理念逐渐成为房地产企业的共识。CRM，作为这一思想和信息技术的结合体，也开始引起了房地产企业经营决策人员的注意。
2、企业信息化发展的需要。房地产企业信息化经历了三个发展阶段。第一阶段，是启蒙或初级阶段，企业开始引进计算机硬件的同时，引进了一些功能软件，但这时候的软件应用均属于单机应用，软件安装在单独的计算机上，完成一些简单的计算、统计、查询、资料整理工作，实现初级的自动化。第二阶段：90年代中期，众多企业便开始采用了一些C/S结构局域网络版的业务管理软件，包括售楼管理、物业管理软件、工程监理软件、工程预决算软件等，在一定程度上实现的信息化。这些应用主要局限于解决个人或部门的工作负荷问题，对提高工作效率、降低工作强度起到了一定的作用，但往往容易形成各自的信息孤岛，不适应企业集中统一管理的需要。第三阶段：一体化的集成应用，这是近两年开始显现的发展新趋势。和连续流程型的制造业不同的是，房地产企业更多是围绕一个开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节：项目可行性研究、市场分析、产品定位、土地获得、规划及设计、融资、建筑施工、工程监理、市场营销、楼盘销售、租赁、物业管理。房地产企业期待着企业信息化的全面解决方案，满足房地产企业在信息化管理建设中要涉及到企业每个部门每个人的办公自动化、专项业务管理及领导决策支持等全方位的信息化需要。
CRM作为一个企业前端管理系统，自然需要纳入企业信息化整体解决方案之内进行全盘规划。任何脱离整体规划的系统应用，都将会给企业制造一个“信息孤岛”，与一体化集成应用趋势背道而驰。
三、房地产企业CRM的模块划分
CRM方案的制定和实施，应抓住“以客户为中心”这个根本点。客户在购买房产时面对的是销售部门，但是完成购房程序后，更多的同物业公司打交道。因此，笔者认为，房地产CRM应该包括以下几个模块：客户管理、销售管理、服务管理、分析和决策模块。
客户管理模块包括客户的个人资料、家庭资料、生活习惯，来访记录等等。对客户从看房、订房、买房、入住的全过程进行管理，并通过这些原始记录分析客户的习惯，发现他的目标和需求，采取有效措施帮助客户实施，从而达到企业和客户双赢的目的。
客户管理是整个CRM的基础，其难点在于如何把人的分析转化为计算机对单一客户的分析，需要设计一系列的表格，并把销售员对客户的体会记载到系统里。客户管理数据应包括客户名称，地址、电话、邮政编码是什么，购买需求，户型和基本设施是什么样的，以及从客户购房算起，至今房产的状况如何，有没有进行过改建和装修，如果是经过改建的话，改了什么地方，增加或减少了哪些结构，理由是什么等等。通过对客户动态信息的集中管理，站在CRM的角度来分析数据，向客户提供更有针对性的服务。房产是一种高价值的产品，同时也是耐用商品。对开发商而言，动态过程中的信息比购买信息更为重要，因为这种信息是提供为客户服务的基础，是开发商提升设计和开发水平的基础。如果单单是等到开发时才想起来了解客户的需求，恐怕为之晚矣。
销售管理指的是销售过程中的管理，包括销售线索的建立、查询、分析，销售过程中订房、签订合同、首付款、贷款等过程中必须记录的细节。通过销售管理模块能够知道单一客户的销售运作过程，便于销售工作的开展。
服务管理主要指的是售后服务过程的管理，主要由综合服务部门、当地物业共同完成。总部成立服务中心，各分公司设立服务分中心，便于业主与企业沟通。同时，服务中心通过对成交客户的回访，及时发现问题，及时处理。在此基础上，对问题进行分类整理，反馈到客户管理模块及销售管理模块，从而提高机构内部协同工作的效率。
分析和决策模块是整个CRM的精华部分，通过分析单一客户，总结出客户管理的一般规律，建立科学模型，为公司决策提供依据。
国外的CRM倡导销售自动化、营销自动化、客户服务自动化，但在国内，实现“三化”的难度很大，许多企业使用CRM后，却无法取得效果。究其原因，是实施者对企业现状了解不够，所建模型脱离企业实际情况。实施CRM前，应对企业目前的CRM能力进行评估，然后进行相应的转化和变革。评估可以让企业清楚地知道自己的问题所在，哪些问题是通过技术可以解决的，哪些问题是需要转换观念才能解决的，那些问题是需要进行战略调整才能够解决的。只有这些问题解决了，CRM系统才能真正起到效果。
四、房地产企业CRM的实施
房地产企业在满足了管理者推动、公司实施CRM方针和目标明确、有了充分的资源可以利用的基础上，应该在以下环节上加大力度。
1、CRM诊断。帮助公司建立切实有效的规范化、系统化、科学化、可操作性强的客户关系管理体系，以满足客户关系管理的需要。能够有效的控制整个客户关系管理体系的建立，确保实施的成功性。在诊断中，充分了解企业在经营销售、市场活动和客户服务方面存在的问题，客户从咨询房子到买房子变成业主，直到后期的物业管理，再到客户的价值升值，形成交叉销售和链式销售。在整个客户的价值生命周期中，客户关心和了解什么问题？企业需要了解和掌握客户的哪些资料？如何细分客户？客户不满意的原因是什么？有什么改进方法？每个问题如何通过信息化手段实现？等等诸如此类的问题要多了解。作为房地产企业多问些为什么，是有助于企业发展的。
2、CRM体系的建立。要根据企业的实际情况制定自己的目标和范围，不可放大目标，也不能缩小目标。目标太高，不利于看到实施效果，容易产生负面影响；目标太低，容易实现，但很难达到实施客户关系管理体系的最佳效果。只有适合企业情况的体系才更能有助于企业的发展。例如房地产经营销售部实施客户关系管理的目标：在三个月之内，建立完善的客户档案资料，并能对部分数据进行分析；在六个月内，客户资料完善，对潜在客户和业主进行全面跟踪和管理，并对经营销售部的所有数据进行分析。对房地产企业来说，在六个月内整个公司CRM平台建成，在各个部门得到初步完善；在一年内完成CRM体系的建立，对所有客户数据可以进行分析，指导相关部门、人员制定计划和目标，提高企业整体协同作战能力，增强企业竞争力。客观的制定目标、建立体系才能很好评估CRM给企业带来的价值，有比较，才会有进步。
3、建立CRM监督审核机制。确保CRM体系在企业中有效应用。完善的监督审核机制，是对CRM体系顺利实施、延续的重要环节之一。在监督审核人员的选择上，应该是很有责任心、组织协调能力强、有信息化基础的人员组成。公司也可以倡导自监或他监的制度，无论是在工作流上，还是在处理客户投诉方面，让CRM成为自己的好帮手、企业发展的好助手。
4、组织企业CRM管理评审。对于企业设立的目标和体系实施的有效性要进行定期评审。结合企业的内部审核结果，对体系的有效性进行评估、改进、提升，使CRM体系始终保持良性的可持续发展的状态。
5、培训。培训是企业成功实施CRM的基础。培训是贯穿在整个过程中的，为了打破传统观念，要进行理念培训；为了建立CRM体系，要进行CRM基础知识培训；为了很好的实施CRM，要进行CRM操作培训；为了让CRM更好的在企业中升华，要持续不断的坚持培训。在一些企业中，经常听到某某人员不理解CRM，某某人员不会使用CRM，这都是培训不佳或没有培训的结果。特别在房地产企业中，培训就尤其重要，从以前挖坑盖房，到现在管理和信息化建设相结合的年代，时间之短，速度之快，人员的整体素质的提升需要不断的学习和培训才能达到。
五、结语
在国际国内激烈的市场竞争环境下，房地产企业能够降低的成本空间已经很小。房地产企业要想可持续发展，在激烈的竞争中拥有一席之地，良好的客户关系将使企业的营销保持长久性和稳定性，从而企业的利润来源也保持长期稳定。对于房地产企业，客户能买你的房子，看好的是环境、地段、质量、户型等等。必须对每一个客户进行分析，从中找出潜在客户，有价值的客户，真正能够给企业带来盈利的客户，有针对性地实施开发和采取营销策略，使客户满意，并将客户留住，让客户成为忠诚客户，进而成为终生客户。CRM能够做到这一点，CRM可以在使业务过程规范、业务效率提高、客户粘稠度增强、决策依据更加充分和科学、开发新品目的性更强等几个方面体现出管理优势，从根本上提高企业的核心竞争力。(□文/刘 伟) |
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