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［提要］ 2013年煤炭市场的“黄金十年”彻底终结。在外部环境不利的情况下，煤炭企业通过实施全面预算管理管控企业生产成本，是提高煤炭企业经济效益的最佳选择。本文通过调查分析冀中能源股份有限公司葛泉矿为代表的煤炭企业全面预算管理存在的问题，并提出完善建议。
关键词：全面预算管理；煤炭企业；成本管控；绩效评价
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：煤炭企业全面预算管理存在问题及对策研究
收录日期：2014年6月10日
煤炭是我国的主体能源，煤炭企业的健康发展关系到国家的能源安全和经济的稳定发展。近年来，受我国国民经济结构调整、节能技术进步、能源消费结构变化、煤炭质量的提高、生活用能结构的变化、经济增长方式的转变等因素的影响，国内煤炭消费量持续下降。2013年，国内煤炭产能不断释放，进口煤也步步紧逼，国内煤炭企业在内外双层夹击下，一时“兵败如山倒”。同时，2013年，雾霾成为全国热议的话题。雾霾形成的原因，除了汽车尾气和天气之外，燃煤备受指责。2014年，煤炭市场供应过剩情况有增无减，煤炭价格也难以回升。正基于此，煤炭行业企业的规范化管理越来越得到重视，如何建立一套科学、高效的规范化管理模式，向内部要效益成为煤炭企业的首要问题。全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务、信息、资金的整合来实现资源合理配置、作业高度协同、经营持续改善、价值稳步增加的目标。因此，建立适合煤炭企业特点的全面预算管理体系，是完善煤炭企业规范化管理的最佳方法。
一、煤炭企业全面预算管理推行过程中遇到的主要问题
笔者所在冀中能源葛泉矿自2013年开始实施全面预算管理，建立了预算管理体系，但是在实际工作中，受各种因素的影响，存在着许多问题，使全面预算管理的实施受到了阻碍，很难发挥全面预算的真正作用。
1、全面预算管理没有得到全员的重视。在煤炭企业，部分部门“只抓安全生产，其他事情不管”，这就从一个侧面反映出一些管理者对全面预算管理的重视程度不够，因此使得全面预算管理工作很难落实到“全面”。这些部门管理者和员工将全面预算与财务预算混为一谈，认为预算是财务上的事情，与其他部门无关。还有一些把预算就当作预算编制，预算管理的作用只是控制企业各部门的费用支出，并不知道预算管理其实是一种综合管理。片面的认识影响了全面预算的实施，很难真正发挥作用。只有认识到全面预算管理是全过程、全方位的管理，涉及企业各个方面，不仅包括预算的编制和执行，还包括预算控制、分析和考评等活动，才能使得全体员工都参与到全面预算管理之中。
2、预算编制缺乏调研。葛泉矿是冀中能源下属矿井之一，作为一个成本中心，全面预算管理目标并不完整，仅仅包括生产规模、各项费用等，预算的编制主要针对完成总公司分配任务指标，更多的体现是自上而下的编制预算，而不是在充分调研自身实际情况的基础上确定准确的预算标准，预算不是过高就是过低，从而影响预算的执行和控制。在编制预算过程中，忽略了长期发展战略，只注重眼前的经营活动，导致各个时期编制的预算很难衔接。编制预算时，没充分考虑经济活动中不合理的因素以及未来变动的因素，只是用过于简单的方法或是主观地估计预算数，甚至照搬以前预算期的预算数作为本期预算数，与市场动态脱节，无法实现预算管理的目的。
3、预算调整不严肃。预算管理过程中要求预算编制具有刚性，只要预算编制完成后就要执行，不得任意变动。但实际上，预算的编制是一个动态的过程，不是一成不变的。因为市场是不断变动的，只有根据实际情况及时对预算进行调整和修改，才能使预算尽可能符合企业生产经营的实际，充分发挥其应有的作用，对于确有必要进行调整的预算，应当及时修订。但在实际情况中，部分部门以各种各样的遇到特殊情况需要增加资源投入的理由，提出各种改变预算计划的要求，在缺乏严格的调整方案审议过程的基础上，仅仅根据领导批复即办理预算外资源投入，不但严重违反预算管理制度和预算批准程序，且严重损害预算的严肃性，这样使得预算计划与实际情况两张皮，最终必将损害预算的效果和企业的整体利益。
4、预算执行和考核不力。煤炭企业的高风险性使得预算执行更加重要，企业的领导者虽然是预算推行者，但在实际执行预算时往往会打破原定的预算计划，根据他自己的意愿对预算进行调整，导致预算成了领导说了算的局面，使得预算没有实际意义。再者，职能部门也考虑自身的利益，对预算进行调整，降低预算控制力度，导致预算不能彻底执行。在煤炭企业，安全是重中之重，当预算项目和安全发生冲突时，肯定会将安全放在第一位。但是却出现一些情况是把不执行或没有完全执行的预算项目都归于是由于保证安全生产，这样就用安全生产来掩盖了预算考核的准确性。目前还普遍存在预算考核不当的现象，考核的随意性很强，对预算结果的评价不准确，不能充分发挥预算考核的作用。
二、进一步完善煤炭企业全面预算管理的建议
1、全员重视预算管理，真正实现全面预算管理。全面预算管理具有层次多、范围广、过程长、指标繁琐、关系复杂、管理困难等特点，涉及到企业的每一个部门。全面预算管理应该要体现以人为本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也不例外，要通过宣传改变那种认为预算管理主要集中在财务部门及业务管理部门的现状，强调每位员工既是预算管理工作的主体，也是预算管理的客体，对预算工作的好坏起着决定性的作用，企业实施全面预算管理关系着很多人的切身利益，这就决定了企业在预算的制定和执行过程中，应该对人更加尊重，努力地发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使企业的各级员工都能够以积极的态度参与到全面预算管理工作之中。
2、提高预算编制的准确性。充分实现自上而下和自下而上的预算编制方法，调动全员参与预算编制预算执行的积极性。首先在车间、区队层面设置预算核算岗位，配备专职或兼职的预算员，使全面预算管理切实深入基层，使预算管理工作落到每位员工身上；其次，改变目前由财务部门代编的预算编制方法，指导基层车间、区队编制本单位的预算。通过这些基层区队预算员，应充分调研和掌握企业的历史数据，是预算编制中不可缺少的一个环节。只有掌握和分析历史数据，剔除历史数据中的偶然因素，并考虑企业的长期发展目标，在历史数据的基础上，结合市场动态，确定预算标准。这样预算的数据才更具有实际意义；最后，根据业务性质的差异采取不同的编制方法，提高预算编制的科学性、准确性。对于需要总量控制的预算业务，可以尽量简化，减少工作量，提高工作效率。对于需要重点控制的预算业务，要采用详细的预算编制方法，如建立数量金额式的预算表格，使预算项目尽可能细化。只有这样才能真正与实际结合，发挥预算指标指导业务活动的作用。
3、健全、规范预算调整审批制度。首先，为规范预算调整活动的正常、有序开展，企业充分发挥三级预算管理机构的作用，细化预算调整的管理措施和方法，明确预算调整和预算下达、执行的程序；其次，还应进一步提高预算编制的准确性以减少预算调整的发生，应用预算编制方法和程序应严格遵照全面预算管理方面的规范进行。再者，预算的调整一定要与业务相联系，根据预算业务的发生投入相应的资源，有业务有预算，没有业务即使有预算也不能发生。审核各部门预算调整申请计划时，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企业尚余很多预算仍然不予批准；最后，将增加的预算纳入预算总额进行管理、核算和比较，不能拿安全生产做幌子，严禁越权审批和在预算外增加资源投入情况。只有采取这样的预算调整控制，才能真正杜绝预算调整管理的混乱局面，从源头上遏制浪费预算资源情况的发生。
4、强化全面预算执行和预算考核。对于预算执行情况的监督可以通过充分利用信息化手段对全面预算执行情况进行动态跟踪，煤炭企业要发挥当前信息化管理的优势，对生产、销售、预算管理、财务等信息管理软件进行集成，形成一个信息平台，在这一信息平台上能够自动的跟踪、分析全面预算执行情况，并与实际情况进行比较，一旦达到预设的临界预算值就进行自动预警，以此保障预算执行落到实处。同时，加强全面预算执行过程中部门之间的沟通和协调，包括信息部门与各预算执行主体之间、存在业务关系的部门之间的沟通和协调，通过信息的交流推动预算执行的落实。
严格执行预算考核奖惩制度，只有通过科学合理的考核和严格的奖惩，才能确保预算管理的顺利进行。预算考核是以各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，通过预算执行情况与预算目标的比较，据以评价各责任单位和个人的工作业绩，并予以相应的奖惩，以充分调动各责任单位和个人的积极性，促进企业整体效益的提高。在考核制度执行过程中，对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的，只有通过建立严格的考核和奖惩机制，才能有利于最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
总之，煤炭企业由于自身具有鲜明的行业特点，在实施全面预算管理需要有自己的一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念充分结合自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，促进企业经济健康持续的发展。
（作者单位：冀中能源股份有限公司葛泉矿）
主要参考文献：
［1］蒋宁，张文根，王建.煤炭企业集团深化全面预算管理之探索［J］.煤炭经济研究，2013.4.
［2］刘育军.推行全面预算管理的实践探索［J］.财会月刊，2007.4. |
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