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提要 管理不善，没有形成有效的整合是并购失败的主要原因。当前我国又一次并购浪潮正在兴起，我们研究如何形成有效的整合有十分重要的意义，本文从组建整合小组，文化整合，人力资源整合，财务整合及整合时间的选择几方面阐述了这个问题。
企业并购是市场经济发展的必然要求，企业按自愿有偿原则兼并、收购其他企业是我国市场经济体制改革过程中涌现的企业结构调整的一种形式。从宏观上讲，成功的企业并购直接服务于国民经济的战略性调整，有利于实现资源的合理配置。从微观上讲，成功的企业并购是企业实现低成本扩张，扩大生产规模，增强企业实力的途径。相反，如果企业并购失败，会使原企业负担加重，加快企业亏损甚至破产的步伐。
麦肯锡公司研究了大量失败的并购案例，发现并购中的整合管理不善，如交流沟通不力，资产流失，人才流失，文化差异等是企业并购失败的重要原因。
整合管理是企业并购成败的关键，整合管理是由并购方或并购双方共同采取的旨在推进并购过程，提高并购后企业运作绩效的措施。并购中的整合不仅包括有形资产的整合如生产能力、销售渠道、客户资源的共享等，更重要、更难处理的是无形资产问题，如并购双方企业文化的冲突，双方核心竞争力的差异等，这些问题解决的得当与否都直接关系到有形资产整合的绩效。
并购整合是一项专业性很强的工作，由于我国企业从事并购活动时间较短，所以对并购整合管理并不重视，也未形成一套合理有效的机制，导致企业实际整合工作极耗时间，成本也很高。所以探讨如何做到有效的整合十分重要。
一、组建强有力的并购整合小组
统计结果显示，成功的并购整合需要一个富有并购经验并强有力的领导班子，并购公司委派的领导班子既要领会并购公司决策层的战略目标，同时又要有根据具体情况随机应变的能力，并购整合小组要有较强的协调能力，交流沟通能力，不然很容易造成企业资产、人才的流失。这个领导小组要求有强有力的高层管理者亲自参加，如果整合任务交给两个公司的实际操作者去执行，高层管理者不亲自参与这一过程，整个过程就会堕落为双方相互争吵和指责的过程，出现所谓的“领导真空”，因此高层管理者必须亲自消除两个组织在整合过程中出现的摩擦。
二、企业文化的成功整合
企业文化是一种价值观，其影响是广泛而深远的，一个表面看来能带来并购协同效应的组织，可能潜存危害双方和睦共处的文化，所以融合战略中应有一部分专门用于解决文化差异问题，在这种文化整合中，收购者必须体现出相当的文化敏感性，对收购与被收购的文化差异进行分析。
在众多的并购案例中，普遍采用的是一种叫“文化融合式”的文化整合方式，是利用并购公司先进的文化理念，吸收目标公司企业文化的合理部分形成一种能被目标公司员工接受的新文化。惠普与康柏合并一案的整合就是一个典型的文化融合式的整合。惠普与康柏文化有很大差别，惠普是一个具有60多年历史的公司，在长期发展过程中形成了惠普之道，即尊重个人，追求卓越成就，坚持诚实与正直，重视团队精神，鼓励灵活性与创造性。康柏更注重以业务为导向，以快速抢占市场为第一目标，它的操作灵活，决策迅速。康柏员工更倾向于着眼未来不太看中程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使两者互补，充分融合。
海尔公司是“文化注入式”整合方式的典范，兼并红星厂时靠的就是一种成功模式的“克隆”，派出的第一人不是来自海尔的财务中心，而是来自海尔的企业文化中心，将“海尔之道”灌输给被并购企业，把并购公司的企业文化全部注入目标公司，这才是使亏损企业转亏为赢的关键。这种文化整合方式需要并购公司有较强的企业文化。
三、人力资源的成功整合
人力资源管理是现代企业构筑核心竞争力的关键，并购后的人力资源整合管理是企业并购成败的关键所在。有效的人力资源整合管理并不一定保证企业并购成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。企业的竞争实质是人才的竞争，人才是企业的资源，包括管理人员，技术人员与熟练工人。当今，许多的收购不是为了获得工厂、设备这样的固定资产，而是为了获得以上所说的“软资产”。在许多并购交易中，被认为有利可图的仅仅是企业里人们的知识，但并购中活动的动荡性却容易使优秀的人才流失，所以挽留企业中的关键人才是一项重要而且紧要的任务。并购企业要在文化整合过程中制定一个稳定人力资源的政策，让员工明确企业对人才的态度，如果并购企业重视人才，被并购企业的关键人才将会感到还有继续发展的希望，会自愿留下。在整合过渡期内，出现大量的人才流动，有必要对新组织的人事结构进行调整，重新确定各个层次管理人员的权限，尤其是当被收购方背负不太理想的业绩时，人员调整更在所难免，从提高效率角度出发，可解雇一些人员，使并购双方人事合并，组成新的更有力的团队。
四、财务整合
一般，被并购企业资产结构不合理，债务过多，不良资产较多，尤其是我国国有企业普遍存在这一现象。因此，对于经营业绩和财务状况不佳的企业，并购方的首要工作是处理不良资产，盘活存量资产。
五、可以考虑将整合提前进行
一般认为整合是并购后的事情，并购协议签定后，并购终止，整合开始。实际中，许多企业的并购确实是这样进行的，这种过程有时会导致缺乏效率，整合速度慢，成本较高。其实，企业应根据本身具体情况适时进行整合。通用电器的“探索者模型”提出了一个新的思路。
可见，并购整合是一个整体，从这一模型中不难发现，许多整合工作在并购协议签定前就已经开展起来。在协商与谈判阶段就可制定一个初步但比较全面的整合战略的框架，包括：并购后双方的沟通方式，整合经理的初步人选，在并购协议达成之前，很多与整合相关的情况是可以预测并制定对策的，在协商与谈判阶段就着手初步整合工作，那么以后的整合效果会很明显，整合工作开展的越早，后期工作就越顺利。在审查评估阶段，并购工作组评审负责人估计并购成功概率及整合工作难度，如果在这一阶段发现本企业与目标企业差异巨大，整合十分困难，这种并购就不应实行。(□文/鲍雪梅) |
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