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［提要］ 本文根据中粮集团2004年后的资本运作模式和蒙牛乳业集团2009年被中粮集团收购后的发展战略模式得到启发，提出同业并购式“全产业链”模式，并尝试利用企业成长理论、协同效应理论和价值链理论推导同业并购式“全产业链”模式的竞争优势，以期从理论上解释此模式的作用。
关键词：全产业链；企业成长；协同效应；价值链；竞争优势
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年7月1日
全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式，是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的，其本质是围绕企业核心业务对上下游业务或者相关型业务进行整合形成产业链系统，通过对系统管理和关键环节的有效控制，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权，以最大限度挖掘产业链价值，实现企业、客户和消费者利益最大化。
中粮集团从2004年开始通过“合纵连横”方式——并购、重组、业务构建等战略活动为其“全产业链”模式作铺垫。到2009年正式提出“全产业链”模式时，中粮集团旗下已有中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。同时，“全产业链”模式使得中粮集团具备福临门食用油与大米、长城葡萄酒、金帝巧克力与休闲食品、五谷道场方便面、悦活饮品、屯河番茄制品与林果产品、家佳康肉制品等多种食品产品和组合，成为中国食品业的一艘航空母舰。
蒙牛乳业2009年被中粮集团收购后也走上了全产业链之路。与中粮集团一系列令人“眼花缭乱”的资本运作相比，蒙牛乳业的同业并购式“全产业链”模式脉络更加清晰：2009年蒙牛乳业收购君乐宝乳业51%股权，将旗下酸奶业务市场份额提升到30%以上；2013年蒙牛乳业收购雅士利，向市场发出其在奶粉领域发力的重要信号；2013年蒙牛乳业增持现代牧业（全国第一大牧场），投资原生态牧业（全国第四大牧场），成为这两家牧场的单一大股东，成功掌控了其核心业务的上游产业。
不管是“全产业链”模式还是为实现此战略模式实施的同业并购的资本运作手段都蕴含在企业成长过程当中，并随着企业的成长不断发展和成熟，最终会帮助企业获得竞争优势。本文的理论推导从企业成长理论开始，推导出协同效应理论对企业成长的作用，继而推导协同效应理论在企业价值链中的运用，最后由价值链理论得出企业获得竞争优势的机理。（图1）
一、企业成长的“困惑”
讨论企业的成长，不免要谈到企业的“动机”，即企业行为的原因。我们有理由相信企业的成长经历是一个逐利过程，即企业被利润所驱动，说得更精确一些，也就是企业追求一种能保障它实现长期发展和长期利润的方式。但是在企业成长和实现其动机的过程中，存在着一个限度，也可以把它理解为企业成长的瓶颈。这个限度或者瓶颈我们可以从企业内部和外部两方面来加以阐释：内部因素我们可以笼统的概括成企业的管理能力，企业家的知识和技能可能会适应不了企业不断的成长；外部因素我们可以大致认为是产品或者要素市场，比如一些资源成本的不断上升或者产品平均收入的不断下降可能会阻碍企业的成长。此外，结合内外部两方面缘由，我们也可以从另一种角度解释企业成长的限度，即企业成长存在着不确定性和风险。正因为如此，企业成长想向良性的特长领域发展，应该尽可能向有关联的经营项目发展，以取得较竞争对手有利的位置，具体来说，我们可以把它理解成四种成长战略——扩大现有经营项目和市场占有率战略、开发新产品战略、开发市场战略和多样化经营战略。为了方便理解和称呼，本文把这四种成长战略统一称之为扩张战略。对于单个企业来说，一般可以通过两种方式扩张：建立新工厂，为自己开辟新的市场；通过收购一家现有企业来获得市场。当收购被认为比内部扩张具有更低的成本时，企业通常会选择通过收购来进行扩张。除此之外，由于某些产业存在进入性壁垒，企业可能只能通过收购进行扩张。由上所述我们可以知道扩张是企业成长过程中必不可少的，但是很多企业了解扩张的外部障碍，而往往忽略内部困难：在特定方向扩张时，当企业内部不能提供扩张所需要的足够数量的重要的专门服务时——尤其是没有足够的管理能力和不能从现存有经验员工那里得到新程序的计划、执行以及高效运作所需的专门技能时，内部障碍就产生了。
企业在成长中有不断扩张的内在冲动，这向我们提出了一个问题——是否企业规模越大越有效呢？从规模经济和成长经济这两个角度来看，如果一家企业不把机会建立在充分挖掘供给者和消费者的综合需求的基础上，扩张可能不会是一个更有效的利用资源的过程。本文把扩张（成长）看成是一个过程，规模是一个状态，认为在这个过程中运用协同的理念，有可能会解决上述的问题。再者，如果企业利用协同作用使扩张后的企业内部状态达到有效，那么也就解决了上文中提到的企业扩张的内部困难问题。因此，就本文的观点而言，协同作用对企业成长（扩张）起到一个良性循环的效果。
二、协同效应在价值链中的作用
为了论证说明上述的这个观点，还需要对企业协同效应作一个具体的理论分析，以阐释协同效应在企业中的运作机理和对企业成长的反馈方式。由于本文的研究方向聚焦乳业的“全产业链”模式，所以本文在此处分析推导时，结合了价值链理论，即研究协同效应对企业价值链的影响。我们可以把企业的价值链理解成许多能创造价值的活动的相互联系。它们会给企业带来超额利润，最终逐步完成企业在成长过程中的趋利性“动机”。本文认为这种价值活动的联系可以通过协调一致（协同效应）达到最优化，而这种最优化主要体现在增值性和节省性两种效果上。
（一）增值性效果。在不同价值活动中势必存在管理能力的相互交叉和联系（包括企业人才的相互调用），有效的协调可以使弱势方得到优势方的帮助或者通过学习优势方的知识、技能提高管理能力。此外，在价值活动的联系中，一方品牌的信誉记录会对其他活动产生贡献，随着价值活动的扩张（增多），良好运用优势品牌对弱势品牌的协同，可以起到“1＋1＞2”的效果。当然增值性效果不仅限于此，比如互相利用对方的销售渠道也可能产生这种效果。
（二）节省性效果。随着活动节点的增多，此前没有达到饱和利用的设备、生产线或者人员等可以被充分利用。效用的提高不仅使企业避免了资源的浪费，还降低了企业的生产成本。此外，如果活动关联性较强的话，技术的差异化和多样化越不明显，而共用范围却是越大，结果就是节省效果也会越明显。当然节省性效果也不仅限于此，比如价值链中对议价能力的协调同样可以使企业成本下降。
三、竞争优势在价值链中的体现
企业的价值活动在得到增值性和节省性两种协同效果后对企业成长产生了什么样的影响？上文主要从微观角度出发把价值链看成是不同价值活动的相互联系，这主要是为了说明协同效应对价值链的影响。但是，当一家企业处在“全产业链”模式中，使用大量的资本运作手段（同业并购），为了研究这家庞大的集团企业的成长，我们必须以更广的视角来看待其价值链。因此，本文把企业的价值活动的联系分为价值链内部联系、价值链纵向联系和价值链横向联系。这三种价值链的联系在协同效应的作用下构筑起了企业成长中的竞争优势——成本优势、差异化优势和资源优势。由于价值链内部联系往往包含价值链横向联系和价值链纵向联系，并不是很好区分与这两者的差别，并且从同业并购式“全产业链”模式角度出发，本文主要对价值链横向联系和价值链纵向联系进行讨论。
（一）成本优势的体现。企业如果进行的价值活动的累计成本低于竞争者的成本，并且对于竞争者来说是难以复制或模仿的，那么企业就可以获得持久性的成本优势。首先从价值链横向联系的视角出发，规模经济和范围经济的存在使得企业可以降低成本：（1）规模经济使得企业拥有分摊不同活动或者主体之间的无形成本如广告费用和科研费用的能力以及分摊固定成本如购买生产线和设备导致的费用的能力；（2）范围经济使得企业能充分利用不同活动（主体）之间的剩余能力和资源。其次从价值链纵向联系的视角出发，通过纵向整合可以若干种方式降低其成本：（1）纵向整合可以避免利用市场的成本，如采购成本和运输费用；（2）纵向整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商或者买方；（3）纵向整合可以带来联合作业的经济性。最后从价值链内部联系视角出发，在价值活动中通过学习降低成本，包括安排改变、进度改进、劳动效率提高、适于生产的产品设计改动和使原材料更适合于工艺流程等因素。
（二）差异化优势的体现。企业在市场竞争中需要为买方提供一些独特的，对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西。在此种情况下为了获得持久的竞争优势，企业会利用细分市场（产业）以建立壁垒，差异化由此产生。在价值链横向联系中，不同活动（主体）产生不同的产品或者服务。这些产品（服务）的差异影响着流动性壁垒、供方实力、买方实力和竞争压力。例如，由于特定买方可能对不同种类的产品具有不同的替代倾向，供方实力可能会因产品种类的不同而相异——即使这些产品都卖给同一个买方；实行集中战略的企业会产生一种竞争的压力，因为它们必须认识到并且应付来自目标广泛企业的威胁。基于上述的阐述，我们可以得出企业差异化优势首先来自其结构吸引力，即细分市场（产业）层次上五种竞争作用力的实力——新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争对手之间的竞争。除此之外，差异化优势还来自规模和增长率以及企业生产能力。
（三）资源优势的体现。资源不仅包含于各种主要价值活动中，还包含于各种支持性活动中，全面覆盖了企业的各种活动。正由于资源的这种属性，他可以通过改变和影响成本或者差异化驱动因素来影响竞争优势，也就是说资源成为了本文中上述阐述的成本优势和差异化优势的构筑基石。例如，在价值链横向联系中和价值链纵向联系中，资源的获得能提高规模经济，使以前不存在的关联成为可能或将产生独特性，而在价值链内部联系中，资源的剥离给企业在时机选择中创造机会或将降低成本。上述价值链角度的资源调配和运作只是很好的说明了资源对成本和差异化的影响，但是资源本身在同业并购式“全产业链”模式中如何产生竞争优势还需要进行进一步的探讨分析。归根结底，无论资源处在哪一方面的价值链联系中，资源都是通过在不同活动（主体）中共享、转移和扩散来产生优势。或者是利用资源的相似性和关联性，以获得规模经济性、学习经济性和市场力量；或者是利用资源的互补性，以获得范围经济性和多元化经营。
（作者单位：浙江财经大学）
主要参考文献：
［1］伊迪丝•彭罗斯著.赵晓译.企业成长理论.上海人民出版社，2007.
［2］迈克尔•波特著.陈小悦译.竞争优势.华夏出版社，2005.
［3］邱国栋，白景坤.价值生成分析：一个协同效应的理论框架.中国工业经济，2007. |
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