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［提要］ 项目进度管理是确保项目管理科学性的重要内容之一。本文在对总承包项目及其风险特征做出分析的基础上，对中石化总承包项目进度管理中主要的风险问题以及风险应对策略做出探讨。
关键词：中石化；总承包项目；进度风险；进度管理
中图分类号：F270 文献标识码：A
收录日期：2014年8月19日
一、总承包项目及其风险特征
总承包项目形式是项目的业主以项目目标得以实现为目的而采取的承发包形式。在这种形式中，项目业主会使用固定总价方式将项目中的设计工作、采购工作、施工工作以及试运营工作一起承包给具备承包能力的总承包商，而总承包商的职责则是以承包合同为依据对项目的进度、成本、质量等作出控制与管理，从而确保合同目标的实现。在当前国际工程项目的开展中，总承包形式是一种通行的组织形式，其中DB、EPC等都属于此类，但是由于业主需求以及项目特点存在差异，所以总承包工作的范围也具有一定差异。
总承包项目进度管理工作中的风险特征主要体现在以下几个方面：一是多样性。总承包项目模式的差异也会导致总承包项目中进度风险产生差异，项目模式以及类型的不同的也会导致进度风险的不同。如，核电项目中的施工阶段所产生的精度风险特别高，而石油项目中的设计阶段所遗留的进度风险十分突出；二是复杂性。总承包项目中的进度风险具有的种类、产生时间都具有不确定性，并且一般都具有较大的控制难度，所以总承包项目与单一的项目设计承包、采购承包以及施工承包形式相比其他风险具有更加明显的复杂性；三是社会性。总承包项目一般都具有较大的规模以及较多的环节，其中所具有的进入风险会涉及到参与到承包工程中的社会多个方面，这让总承包项目的进度风险具有了突出的社会性特征；四是全局性。总承包项目中存在的设计风险、采购风险以及施工风险都与项目的进入具有紧密的联系，这些联系构成了总承包项目进度风险以及风险控制中的全局性特点。
二、中石化总承包项目进度风险
中石化总承包项目具有工程量与投资量较大、工程复杂以及工程进度具有较大控制难度的特点。在中石化总承包项目开展过程中，项目本身所受到的社会以及自然影响相对更加复杂，多样化的干扰因素会制约项目进度目标的实现。在中石化总承包项目建设实践中，面对存在以及出现的各类进度风险，承包方往往需要投入更多的人力以及物力来对进度进行追赶，在此情况下，项目成本十分容易出现失控，并且项目质量也难以得到充分保障。并且一旦中石化总承包项目进度被拖延，则工程将不能按期投产与获得收益，在此情况下，承包商不仅需要支付违约费用，同时企业声誉与品牌也会受到影响，因此中石化总承包项目的进度管理工作达不到预期效果将对中石化总承包项目质量控制目标以及成本控制目标的实现产生一定程度的制约，所以做好中石化总承包项目进度管理是中石化总承包项目管理工作中重要的工作内容。
（一）项目进度计划编制风险。在中石化总承包项目进度管理工作中，提前编制进度计划是对项目进度做出有效控制的重要手段与依据。为了确保项目进度计划编制工作的科学性与可操作性，项目进度计划的编制过程需要项目设计部门、项目采购部门、项目实施部门以及项目试运营部门的共同参与与密切配合。但是在总承包项目进度计划的编制实践中，对项目能够形成干扰的因素以及项目管理团队的水平并不能够完全实现量化，同时，各个部门之间在计划编制中对这些因素考虑不够周全也会留下项目进度风险隐患，然而这些因素对项目工期产生着真实的影响，所以，在中石化总承包项目计划编制工作中，偏差问题是难以完全避免的，但是在这项工作的开展中，可以通过预测风险以及参考相关案例来将这一阶段所产生的总承包项目进度风险控制到最低。
（二）项目执行阶段专业协调造成的进度风险。在中石化总承包项目的执行阶段，各个部门以及专业之间难以实现协调的衔接也会导致项目进度风险的产生。这主要是因为中石化总承包项目是一个需要协调同时又充满矛盾的系统，项目执行过程中涉及到了多种专业与工种，并且需要多个专业以及多类工种的协调与配合来实现项目执行目标。在这个具有复杂性特点的系统中，无论是设计部门、采购部门、施工部门还是试营运部门都希望自身具有充足的作业时间，并可能以此为出发点对上道工序或者下道工序进行排挤，所以这些工作在工期控制工作中具有一定的矛盾性，而要确保总承包项目进度目标的实现，这些矛盾必须要得到协调以及妥善解决，推动这些矛盾主体从相互制约向相互竞争和配合转变，从而确保项目执行阶段中因为专业协调造成的进度风险能够得到最优化的控制。
（三）不可预见因素对项目造成的进度风险。中石化总承包项目复杂的内容决定了一般需要涉及到较广的地域并需要较长的周期，在此过程中，影响项目执行的因素包括地下障碍、恶劣天气等自然因素，公共安全、罢工、战争等社会因素等，这些因素能够对总承包项目的进度产生严重的影响，同时会让项目承包商以及业主蒙受较大的损失。
（四）工程变更对项目造成的进度风险。中石化总承包项目需要较长的准备周期，在项目的执行中，无论是作业条件还是现场环境都可能发生变化，而项目变更是应对这些变化的主要手段之一。而项目变更一般都会影响项目的成本以及工期，但是以合同规定为依据，一般这种变更所产生的成本会由业主补偿给承包商，所以相对于经济风险而言，项目变更所带来的进度风险更加凸显。
三、中石化总承包项目进度管理
在中石化总承包项目进度管理工作中，项目的执行计划得到业主同意后就可以作为项目进度控制的依据。在项目进度计划的执行中可以使用的方法包括计划评审技术、关键路径法以及赢得值原理等，通过对这些方法的运用，承包方以及项目进度管理工作者能够掌握总承包项目的整体开展情况，并对项目进度中存在的偏差进行分析，通过及时的发现问题来有针对性地找出解决方案，从而为总承包项目的进度控制提供必要的依据并确保项目工程进度能够一直被控制在总承包项目计划范围中。在实践工作中，对总承包项目进度进行控制的措施主要包括以下几点：
（一）严格开展计划编制以及落实工作。在总承包项目进度管理中严格开展进度计划编制以及落实工作，能够最大化的减小偏差。在总承包项目进度计划的编制中，应当对各个部门的工作进行协调，在充分调动各个部门参与性的基础上对各个部门行为做出论证与修改，确保计划进度与执行进度之间的误差被控制在最低的范围之内。在进度计划的编制中，工作者需要对以下情况作出了解：业主对项目工期的要求、项目中详细的工作内容与工作量、项目开展过程中的材料以及设备进场计划、资金和人力以及设备资源等。进度计划可以分为一级计划、二级计划以及三级计划等，这些计划有必要使用专业软件进行编制。
（二）对项目进度状态做出及时了解。在中石化总承包项目进度管理过程中，对项目进度状态做出及时了解有利于对计划中偏差进行修正，所以在确定项目计划之后，有必要以跟踪、分析和监督项目进度实际情况为目的编制进度曲线，通过比较计划值与实际值来发现计划执行过程中的偏差。在实践过程中，中石化总承包项目进度管理有必要对报表系统做出完善，以便更好地对计划做出及时调整。报表系统中的内容应当包括月度报告、周报以及日报和进度计量报告等，这些报告能够对项目进度方面存在的风险以及问题做出及时的提醒，从而指导进度管理工作者对计划以及资源进行调整以确保项目能够在计划进度内完成。
（三）完善协商制度。在中石化总承包项目进度管理中构建会议协调机制，可以通过强化各个部门的沟通与交流来解决项目中存在的潜在风险。在协商机制的完善中，需要重点对以下两种制度进行构建：一是以项目进度控制为核心的周会。即要求项目中的各个部门在总承包主持下每周召开例会。例会内容主要是对上一周的项目进度情况做出分析，通过对项目进度方面存在的问题以及障碍做出通报来改进措施，从而让各个部门之间能够实现良好的配合，以确保项目进度管理工作取得良好成效；二是专题会议。专题会议主要内容为对影响项目进度的管理问题以及技术问题等作出分析，对于对关键工序工期滞后的情况研讨补救措施。
（作者单位：中国石化工程建设有限公司）
主要参考文献：
［1］左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制［J］.钻采工艺，2011.6.
［2］刘卫东，周双海.进度检测体系在EPC工程项目中的应用［J］.项目管理技术，2011.8.
［3］朱延礼.EPC项目进度检测系统及应用［J］.石油化工建设，2009.6.
［4］夏增明，史云德.建设工程总承包进度管理与进度计划编制探讨［J］.吉林电力，2006.2. |
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