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近年来，我国经济和金融市场环境发了急剧变化，客户需求呈现多样化趋势，以及全球经济加速一体化，移动金融异军突起，使得商业银行面临的竞争压力和挑战日趋激烈。为了落实战略目标，实现健康、可持续、稳健发展，商业银行应坚持与时俱进，持续优化、不断改进自身的管理水平，最大限度地满足客户和市场的需要，提升竞争力。由于互联网以及通信技术高速发展，模仿复制的速度越来越快，技术和产品等方面的差异已经不再是关键性的竞争优势，从长期来看，商业银行的核心竞争优势归根到底来源于人。只有那些拥有士气高昂、才能出众的员工，从而能够向客户提供卓越服务的商业银行，才更有可能在竞争中超越对手。而绩效管理体系则是能够将人的才能和动力转化为企业战略优势的各种关键工具的组合体。
一、绩效和绩效管理的内涵
对绩效的理解，学术界有不同的观点，概括起来主要有三种理解：第一种绩效“结果观”，认为绩效即结果，是员工行为过程的产出。第二种绩效“行为观”，认为绩效即行为。第三种绩效“素质观”，认为绩效即素质，强调员工潜能，强调其与绩效的关系，特别关注其未来的发展，关注员工综合素质的提升。上述三个观点都是从不同角度对绩效的理解，在不同情境下有不同的解释和侧重。本文认为，应综合上述各种观点，兼顾员工素质（或胜任力）、工作行为、工作结果来理解绩效的内涵，认为绩效是员工凭借个人与工作相关的素质所作出的面向组织目标的工作行为及其结果。
绩效管理是指辨识、度量和开发个人与团队绩效，并将上述绩效与它们所构成的组织的战略目标相一致、周而复始、不断持续的过程。主要包含以下六个方面重要内涵：
第一，战略目标的导向性。绩效管理要求员工要达成的目标与所在组织的整体目标方向是一致的，而且二者的统一能够给组织提供动力，使组织在竞争中具有关键优势。管理者在其中的作用就是，使它们保持一致不偏离方向。也就是说，绩效管理在个人绩效与组织目标间搭建起一座桥梁和纽带，能够使组织中的每个个体对组织整体所作的功绩变得清晰。
第二，强调以人为本。不是为单纯地将员工分出高低等级、单纯进行奖惩，而是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长，使员工与团队、组织目标一致，实现“双赢”目标。
第三，持续过程。绩效管理周而复始、不断持续，是一个连续的过程。从开始设定计划到实施与辅导，然后进行考核评价、反馈和结果应用改进，再回到初始的目标设定并按照上述几个重要组成部分永久持续下去，没有终点，不断循环。
第四，设计原则是“双向互动”。既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是管理者与员工双方互动、一起参与、深度合作的管理过程。绩效管理不单单是人力部门的事，更主要是各级管理者驱动，是各相关部门、各员工共同参与的事业。
第五，最终结果是“发展提高”。强调通过绩效管理，促进组织的发展，促进员工的提高。
二、绩效管理体系的作用
绩效管理是人力资源管理的核心内容，对有效促进发展战略的落实，改善提升组织绩效，提高员工个人能力、素质和绩效，改进和完善员工与管理者之间的关系，具有很重要的导向和促进作用。如果实施一套设计优秀的绩效管理体系，能达到以下三个方面作用：
第一，能够达到战略目的。将全行的战略目标和经营目标合理地分解为各支业务条线、各个部门、各个团队、各个员工的绩效目标，员工的绩效目标与组织目标相一致，有利于保障组织整体战略目标的实现。
第二，能够实现管理目的。管理者和员工共担责任并正式加强持续沟通，管理者更能够理解体谅下属，双方就工作任务、标准和要求达成一致的意见，有利于增强员工的执行力，有利于管理人员与下属之间建立起良好的伙伴关系，增进上下级互相信任。
第三，能够实现开发目的。员工在制定绩效计划时对个人工作目标有了清晰的了解，管理者在员工执行过程中给予绩效辅导和沟通，员工在了解目标、上级指导帮助和能够得到自身绩效反馈的情况下，完成工作的动力就会得到强化，就有更大的动力去完成未来绩效目标，也能够认识到自身优势、不足，从而帮助设计未来的职业生涯。
但是，如果绩效管理体系设计不合理或执行较差，则有可能造成诸多严重的不良后果，包括员工公平感下降、损伤员工的积极性及完成工作的动力、员工不满导致士气低落、优秀人才大量流失，从而严重影响商业银行的综合竞争力和战略目标的实现。
三、商业银行绩效管理存在的问题
近年来，商业银行在绩效管理工作方面进行了不断探索，机构考核等方面取得了一定成效和经验，但总体来看，员工绩效管理方面的基础还比较薄弱。特别是在认识上存在偏差，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理仅仅当成人力部门的事，与其他部门、员工关系不大；绩效考核指标设置不科学，只强调对员工的优缺点进行评价，不涉及对战略方面问题的考虑；绩效管理流程存在“看重结果、忽视过程，测重考核、忽略管理，重事后评价、轻事中辅导”的问题；绩效考核结果应用和改进也不充分，离科学先进、集中统一的要求还有较大的差距。主要体现在：
（一）未与战略目标保持一致。银行的战略目标没有完全进行层层分解，绩效管理未与战略目标实施结合起来，绩效管理目标不明确，导致员工无法理解上层对自身的绩效期望，管理者也无法评价和监控员工绩效，不能服务于该行的战略规划和目标。
（二）对绩效管理认识上有偏差。大部分管理者仍将绩效管理等同于绩效考核。虽然每年对员工绩效进行一次考核，并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导，来帮助员工改进和提高绩效。把绩效管理当成人力部门和各级管理者的事，与其他部门、员工关系不大。
（三）缺乏标准化的绩效考核指标体系。考核指标设置模糊，对前台部门考核偏重于关键业绩的定量考核，缺少工作行为方面的考核指标；而对后台管理部门完全采取测评打分的方式进行，随意性较强，缺少便于量化的业绩指标，缺乏定量与定性的有机结合。对员工的考核则与部门考核无关，与上层战略分解无关，对其考核只限于每年年末的部门内部员工测评，行政色彩较浓，员工之间无法体现个体差异，导致绩效考评流于形式。
（四）绩效管理制度流程不健全。没有把绩效管理当作一个流程，将绩效管理与绩效考核划等号，未包括基本的计划、辅导沟通、反馈等环节。
（五）绩效考核结果应用不足。绩效考核仅被作为一种专业的人力资源技术，只注重获取员工的业绩评价和绩效工资分配，偶尔在职务晋升方面作参考，而没有对考核结果进行合理运用，忽略了在劳动薪酬、职务等级升降、职业生涯发展、员工培训、岗位调整等人事决策方面的充分利用。
四、设计商业银行绩效管理体系的改进建议
（一）从目的上，以战略目标为源头，实施目标导向。绩效管理体系必须建立在银行战略规划的基础上，所有员工的绩效必须与银行总体和部门的愿景、目标和战略联系起来。综合运用如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡等绩效管理工具设计绩效考核指标体系，不仅可以帮助员工具体了解组织的远景，还可以让管理者更容易追踪战略的执行情况，把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
（二）从流程上，强调持续性过程。绩效管理是一个系统，而不是一个简单的步骤，它包括计划、指挥、组织、实施、控制和协调，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核与反馈、考核结果应用与改进四个环节。绩效管理不是一次性和时点性工作，而是持续性的管理过程，重视目标制定、沟通管理的过程，强调全员参与，功夫下在日常工作中。
（三）从内容上，强调发展目的。从绩效的内涵出发，即业绩（结果）与能力（行为）相结合，定性与定量相结合。不仅仅单纯看业绩（结果），不一味追求量化，不为考核而考核。既注重结果，又注重能力素质和行为表现。不仅仅是“立足于现在看过去”——对过去的业绩进行考核，而是“立足于现在看未来”——考察员工未来能做什么，通过过程管理，持续辅导，不断提升员工胜任能力，促进组织与员工共成长，进而促进银行价值创造。
（四）从管理上，实现管理目的。管理主体不局限于人力资源管理部门，需要各业务部门、各级管理者的共同参与，同时强调全体员工的参与。人力部门牵头制定规章制度和组织推动员工绩效管理工作，是归口管理部门；各级业务机构是实施主体；由各级管理者驱动并贯穿整个周期，负责与下属共同制定绩效计划、记录绩效、诊断难题并给予指导、承担下属的绩效考核、反馈等工作，强调与员工进行沟通和持续互动，而不仅仅是评定者。■
（作者单位：中国建设银行河北省分行） |
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