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提要 加强和发挥销售渠道的竞争优势与克服销售渠道所带来的经营风险，是销售渠道管理的两个方面。本文着重分析销售渠道危机的产生原因,探讨预防和应对这种危机的方法。
一、销售渠道危机的状态及其原因
销售渠道危机是企业危机的一个方面，企业危机是指企业因受外部环境或内部经营管理等原因使得销售增长率、市场份额、企业获利能力等指标下降，甚至导致企业破产倒闭这样一种状态。企业危机管理则是建立危机预警系统，以预防危机、监测危机，识别危机类型、危机程度，并采取措施处理危机，使企业实现持续稳定的发展。
销售渠道危机的孕育、产生、乃至导致灾难性的后果需要一个过程。因此，当危机发生的早期，应定期审视销售渠道的运营表现，及时识别潜在的危机。销售渠道危机状态的主要表现有以下情况：由于经营环境发生不利于企业的变化，销售增长率滑坡，使市场占有率下降；中间商的抱怨越来越多，积极性不高；销售渠道经理不能及时获得相关信息，或者获得的信息存在很大的误差；制造商所进行的增加客户价值的行为得不到中间商的有效配合，削弱了制造商与客户进行沟通的效果。
按企业可以影响的导致危机因素，将企业危机分为突发性危机、组织危机、职能危机、战略危机类型，销售渠道危机也呈现出这样结构类型。
1、突发性危机是指外部宏观环境、行业状况或企业内部突然发生的一些事件，给企业带来重大的经济损失和形象损害，如中间商的突然倒闭。
2、结构危机是指销售渠道由于设计不合理，造成了结构上的利益矛盾，产生内耗。管理体制不完善，信息流通不畅，也是结构危机产生的重要原因。
3、职能危机是指制造商对销售渠道的管理职能履行不当，或销售渠道管理与企业业务和环境变化不相适应产生的危机，这种危机主要有供应链危机和人才危机等。
4、战略危机是企业在销售渠道环节选择了不合适的战略，或虽然战略选择合适，但实施不当而给企业造成的危机。
二、销售渠道危机的预防和处理
任何企业都存在着危机，企业的任何环节都存在爆发危机的可能性，只是危机在不同企业的表现程度不同，表现形式各异。对企业危机的管理应是预防在先、解决在后。企业处于激烈的市场竞争中，为了应对市场环境中的各种不确定性风险，设计一套完整的危机管理措施是十分必要的。对于销售渠道危机，首先要分析危机的性质和出现的原因，并对危机的影响有充分的估计，而后积极采取应对措施。
1、危机的预防。建立一套全面的规范的危机管理预警系统是预防危机的手段。预警系统包括：定义危机、建立危机应变计划、成立危机管理小组、危机管理模拟训练、监测危机等。
企业的自身管理体系存在危机管理机制，销售渠道危机管理还处于缺乏状态，企业要在原有危机管理体系的基础上，建立和健全销售渠道危机处理机制。首先对企业可能遇到的销售渠道危机进行归纳，清楚定义出危机表现、危机程度、持续时间。然后建立危机应变计划，根据危机程度、持续的时间、危机类型，决定是关注、调整还是更新，并制定具体的措施。制定新决策时，分析可能发生的危机，制定预防方案；再就是根据危机应变计划进行定期的模拟训练，包括危机监测及危机处理知识培训，危机处理基本功演练，心理训练等；最后，按照危机的表现，企业应成立危机管理小组，对危机发生的相关因素进行监控，及时识别潜伏的危机类型、危机程度，并对危机做出反应。
2、危机的处理。销售渠道危机发生后，应果断采取措施，在危机损害扩大之前解决危机，让企业走上健康运营轨道上来。基本原则如下：
（1）创新原则。创新是解决危机的根本方案，把危机归咎于外部因素，怕引起动荡，惧怕变革，因而维持现状，或略加调整，不从根本上解决危机，危机只会蔓延、扩大。
（2）决策原则。迅速拿出方案，看清了症状，找出危机及重点，迅速决策和处理危机。
（3）吸纳外部人才。人的思维具有惯性，而危机的产生与原来的经营者有关，他们在处理危机的时候，往往会带有一定的惯性，含有感情色彩，这对处理危机不利，因此要吸纳外部人才，参与设计和实施危机解决方案，有助于快速解决危机。
（4）保持企业积极健康的形象。既要与媒体、政府保持适当的关系，又要迅速面对，掌握宣传报道的主动权，维持企业积极健康形象，防止信息失真、夸大，防止以讹传讹，以免危机扩大。
（5）建立主动性体制。销售渠道危机一般在销售渠道表现相对稳定的时期开始暴露，因此要采取主动措施，以减小危机带来的市场损失。
三、以差异化策略应对销售渠道危机
销售渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个企业与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务等，而销售渠道就是这些互动方式的本质。
销售渠道一旦确定下来，就成为了制造商和客户之间的主要联系纽带。那么，中间商和制造商相互之间争夺控制权的结果就会左右着制造商的市场命运，如果控制权掌握在中间商手中，一旦中间商抛弃了原合作制造商而另觅伙伴，那么制造商就面临着被挤出市场的危险。因此，制造商面临的一个重要问题是，如何不依托中间商的存在而建立与客户的信息联系，加强其客户忠诚度。
戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这种信息揉进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国企业的基本经营模式进行变革。”因此，不管顾客身在何处，以及是否愿意被接触，销售渠道管理是一种接触和了解他们的系统化方法。销售渠道管理要确认企业最重要的顾客，要完善与顾客的关系。因此，企业应该非常重视销售渠道的差异化策略。即销售渠道管理要求企业将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的销售渠道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求企业重新思考创造价值的方式。为此，必须将服务和销售渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确的服务及销售渠道组合。通过市场细分渠道向顾客输送增加值，了解顾客的购买和拥有需求；进行顾客分类，并为每类顾客开发销售渠道的新概念；进行测试，以明确新概念的赢利能力和竞争能力；一旦开发成功就迅速推广实施；研究实施成果并重新定位，以增强对顾客的了解，然后开始新一轮的循环。销售渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，企业必须能够广泛了解顾客的消费者经验，并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。(□文/赵 晋) |
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