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团队和工作组作为新型的应运而生的组织形态，是对组织常规构成形态的破坏性再造应用形式，两者既有区别，也有联系，在不同情况下可以选择应用，而且通过一定努力工作组可以过渡到团队。各国管理者和企业家已经开始对其表现出浓厚的研究兴趣，认为在未来的组织形态中，二者将占据非常关键和重要的地位。21世纪企业成功的一个重要的因素就是高效率地使用团队和工作组，它们既是全球化竞争和飞速发展的信息技术的产物，也是企业的战略形成、客户价值创造、整合优质资源等方面潜在创新价值的源泉。
一、团队、工作组概述
团队精神在很早以前就已存在，它的组织行为学理论基础是关于“工作团队”的运作原理。作为一种组织形式，团队是指由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。这不仅是它的定义更是一种必要的纪律约束。
团队的基本要素包括：规模（人数不多）、互补技能、共同的目的和业绩目标、使用共同的方法、相互承担责任。（见图 注：顶点是团队所能提供的东西；三条边和中心则表示了使团队能提供这些东西的那种原则的要素。业绩是主要的目标，而团队是手段，不是目的。）
在管理上，它能按自己意愿行事，是成果最丰富的业绩单位——假定这个团队有需要集体承担责任的具体成果；也假定这家公司的业绩观需要这样的成果。在团队内部，比什么都重要的是每个团队成员对共同目的的责任和一套这组人都认可的相关的业绩目标。
迫切需要创造业绩的挑战可能导致团队的建立。事实上，团队常常是在没有管理层的任何帮助和支持下围绕这类挑战形成的，是团队自己选择了自己，反之，不是针对这类挑战来筹划的群体常常形不成团队。组织的领导人只有通过建立强烈的业绩观，而不是迫于环境建立的团队，才能最好地培育出团队业绩。具有严格业绩要求的公司似乎能比让团队自生自灭的公司产生更多“真正的团队”。只有在管理层提出明确的业绩要求时，才能形成最好的真实的团队。
团队并非个人业绩的对立面，真正的团队总要找到能使每个人都做出贡献的办法，并因此而与众不同。我们作为个人时那种使自己与众不同的需要就转变为使团队业绩增长的强大动力。一支团队也不只是在一起工作的一组人员。委员会、理事会和工作组也未必就是团队，整个组织协同工作，可以按这种方式工作；但是协同工作和团队还不是一会事。协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但也不能保证团队的业绩。
团队所做的一切是为了保持短期业绩重点与长期企业建设之间平衡。它通常把长期目的诠释为可以明确界定的业绩目标，然后开发为实现这些目标所需的技能，因此团队中就会出现学习现象，而且还会使这种现象持续下去。
工作组在大型组织中相当普遍，也很有效。它们在主要靠个人责任感起作用的层级管理结构中很时兴。最好的工作组也能聚在一起分享信息、观点和看法，做出决策，帮助每个人作好各自的工作，并提高彼此的个人业绩水平。但是他们侧重的总是个人业绩目标和责任，优秀工作组的成员在追求个人的业绩的过程中相互竞争，但在有人处境不佳时也会表示关心。
工作组仅用它的目的来描述个人的作用、任务和责任。那些作用通常仅适合正规的组织状况。工作组成员，特别是资深人员，为了完成指定给他们的任务总是把最重要的工作交给工作组外的人去干。工作组是在没有重大的业绩增量要求或机会使之成为团队的情况下的群体。群体成员的相互影响主要表现在交流信息、最佳经验或看法上；也表现在做出决定，帮助每个人尽职尽责上。除此以外，没有实际的或真正符合理想、要求的团队方法或是相互负责的“群体”的共同目的、增量业绩目标或共同的生产产品。
工作组具有广泛的业绩成果潜力，也说明在许多情况下选择工作组是顺理成章的；而真正的团队可能实现的业绩成果要比工作组高得多。而工作组向团队过渡需要信念上的飞跃。
二、团队与工作组的区别和联系
团队与工作组的本质区别：
1、与团队不同的是，工作组成员相互之间不承担责任，他们也不想作出要求两个或更多小组成员共同努力的有增量的业绩成果，因此就没有业绩增量；而团队既需要个人责任感，又需要相互负责，通过团队成员的共同努力往往能实现业绩增量。而且团队比工作组更依赖于讨论、争论和决策，更依赖于分享信息和交流对最佳经验的看法，更依赖于在业绩水平上的相互提高。
2、与团队相比工作组承担较少的风险。工作组在业绩上依赖的是“个人优点”的综合，个人业绩目标和责任，他们绝不寻求需要齐心合力工作的集体工作产品。人们如果选择了团队而不是工作组，就要为建立共同的目的、目标、方法和相互负责，而承担必要的发生矛盾冲突的风险，共同的工作产品和集体行动的风险。
3、团队的目标更加集中，其成员必须更密切的协作，更侧重于成员应如何交往、如何沟通；工作组的侧重点则是如何实现目标，个人业绩目标和责任。
4、“人数不多”是团队的另一个比较实际的方面。团队中的大多数都像美国北方伯灵顿公司的联合运输团队一样，只有不到10个人。因为数量较多的人群，尽管有规模上的好处，但作为一个组却很难相互配合，采取有意的行动，对具体可行的事情常常不易达成共识，而且有后勤方面的问题，如找不到足够大的空间和足够大的时间聚到一起。当协同工作崩溃时，这些团队就又回到先前的层级制、结构、政策和办事方法上去了。而在层级结构中广泛运作的工作组受此影响较小，当人数较多时工作组到达破裂点的时间通常要比团队更迟一些。
5、工作组中必须有正式的领导。工作组的目标、任务、计划、日程安排都是领导的事。绩优团队中的领导作用是分担的，仍然有正式的领导角色，但那大多数是礼节性的或者是给外人看的。
美国电讯技术公司电讯技术移动电话部的一组9名地区总经理可以帮助我们说明工作组与工作组之间的差别。这9位地区总经理代表了一种传统的工作组，而不是团队。首先，电讯技术公司在某些市场里的合资伙伴，却在其他市场中与电讯技术公司竞争。这一点使得团队所要求的相互信任甚至比以往更难建立。其次，9个市场中的每个市场都有独特的竞争环境，都要求个人看法和责任感。尽管所有的总经理都认识到了彼此分享信息和分享不会产生间接影响的最佳实践经验的价值，他们还是没有能力，或没有动力在现实中生产共同的工作产品。他们中谁都不肯付出宝贵的资源去解决超出自己市场范围的问题，谁都不相信那样做是有道理的。第三，纽约过于庞大的规模使它实际上不可能让这伙人认同于一个共同的目的，一组业绩目标和工作方法。
总而言之，团队与工作组的根本区别在于业绩：工作组主要靠小组成员为小组业绩付出的个人努力；而团队则力求放大了的效果，它作为整体所产生的效益大于个人能力相加总和，那是团队成员在其个人作用所取得成就上的一个增量。这种选择在很大程度上要取决于个人成就是否能产生集体的业绩成果，或必须有的集体工作产品、技能和相互信任，我们使用“集体工作产品”这种说法是要牢记，任何团队都必须生产某种增大的业绩价值，这种价值大于每个成员的努力。卡曾巴赫和史密斯在对多个工作组和团队作了研究以后，得出这样的结论：“工作组的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则依赖每个人的不同角色和能力而尽力产生的乘数效应。”
团队与工作组的联系：
1、团队和工作组作为新型的应运而生的组织形态，都是对组织常规构成形态的破坏性再造应用形式，一个优秀工作组，就像一支团队，能从明确的目的和该如何评价业绩的共识中得到好处。
2、规模大的工作组可以作为延伸了的团队发挥作用，即处于核心的一支真正的团队，延伸了团队强有力的作用。核心团队延伸给工作组的好处通过促使工作组下面的小组建立重要的相关业绩目标，然后帮助更有效地影响整个工作组的业绩。
3、无论是工作组还是团队，都包括两个互相作用、互相渗透的流程：维护关系和履行任务；它们也都能够为企业建立一种富有创造力、实现组织目标并能够充分施展个人空间的生存与发展生态；也是企业面对竞争压力、提高效率、增强企业的柔性、整合多种人力资源、进行企业扁平化的选择。
三、团队与工作组孰佳
团队一般能带来较大的业绩增量，其主要的原因：首先，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验；其次，在共同形成明确目标和方法的过程中，团队建立了能支持立即解决问题和提出倡议的交流方式；第三，团队为加强经济发展和管理工作提供了独特的不同角度；第四，在团队中有更多高兴的事。团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优秀团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张；最后，团队是基于任务的知识型团队，彼此的社会等级差异度较低，即使有可感知的差异职能鸿沟也有助于弱化这种心理感受。它有利于公司范围内更扎实的业绩，团队的成就和团队成员的个人发展。
团队的做法可以取得比工作组更大的业绩，但也带来了更大的风险。由于根深蒂固的个人主义价值观，以及不肯把自己的命运寄托在他人业绩之上的自然而然的意识，选择团队必须要有一个信念上的飞跃。坚定的个人主义者——而且确有许多这样的人，特别是在领导层中——不肯为同伴承担责任，也不让同伴承担他们的责任，因此不可能对真正的团队业绩做出贡献。然而，他们却本能地相信这样的说法：“你要想把什么事情做好，那就自己干吧！”依赖他人去完成生活中的重大任务，有悖于他们的天性。而且，“伪造”团队信念上的飞跃也要付出很高的代价。倘若团队的做法失败，团队成员们的注意力已经不在他们的个人目标上了，工作产品没有增加显著的价值，团队整体业绩小于个人业绩总和，甚至成本超过了收益。
团队中普遍存在的“搭便车”现象也增加了团队的风险，由于团队要素所要求的相互承担责任，使得成员之间不能明确地划分责任范围，因而为偷懒行为提供了滋生的土壤。
加入团队是个职业风险；放弃个人控制是个业绩风险；承认对必需的改革负有个人责任是个自尊自重的风险；接受他人领导是个传统意识的风险；放弃层级命令体制和控制是个稳定性的风险。只有在放开团队的手脚让它追求业绩目标时，承受这些风险才是合理的；也只有到了那个时候，人们才能使自己从团队的智慧中获益。
工作组则承担较少的风险。优秀的工作组不需要在制定目的、目标和方法上花费很多时间，因为那通常是领导者的事。会议都是按照事先安排好的议程来进行的；而决策则通过具体的个人任务和个人责任来贯彻执行。因此，在大多数情况下， 如果每个人做好本职工作就能够实现业绩上的理想，那么工作组的方法比起尝试难以捉摸的团队业绩水平，会多一些适宜，少一些风险，也较少破坏性。实际上，如果业绩不要求团队方法，那么，花些力气改进工作组的效率，比勉为其难地试着成为一支团队更为合理。
组织咨询专家苏德瓦恩指出：并不是在所有的时候都适合组建团队。根据她的经验，她指出以下集中情况不适合建立团队：当一个人可以把工作完成得较好时；当管理、政策或两者均处于变化中时；当委任的领导控制欲强而且不关心团队需要时；当组织文化显得不友好、竞争激烈时。
在区分工作组和团队的过程中，我们没有用“好”或“坏”来进行价值判断。我们只是在强调一个周全的方式在可能的替代因素和协调因素中进行有意识的选择。冒险获得业绩上的最大的潜力未必值得；或者那个群体也尚未准备好实现从工作组到团队的飞跃。仔细权衡得失损益，可以防止做出这样或那样不成熟的决策。无论如何，最重要的是要缜密地考虑这两种选择，然后不论做出了怎样的决定都要严格执行。
四、工作组向团队的过渡
工作组要想沿曲线上升到团队，实现业绩增量，需要做些什么呢？对这个问题没有十分理想的答案。然而，所有团队中有一种基本模式：群体必须有业绩增量需要或机会，建起实际的或真正符合理想的团队方法或是互相负责的“群体”的共同目标，团队中的个人必须承担起解决冲突、相互信任、互相依赖和艰苦工作的风险，否则，就形成不了真正的团队。
如何建立团队业绩，不可能照方抓药。不过，我们还是找到了一些可以帮助工作组创造业绩增量需要或机会，接受必要的风险建立团队的共同方法。
1、不断研究新事物或新信息激发团队的业绩。经常用新鲜事物和新鲜信息向这些人挑战。新的信息会使工作组重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于这个团队形成一个共同目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法。反之，如果工作组认为成员现有共同经验和知识已经包括了所有需要的信息，那就犯了错误，并使自己蒙受损失，而那些有意在其日常工作和现有的任务中试行团队做法的工人和管理人员却往往形不成团队。总之，工作组必须经常把开发新的信息作为其权限中的一个明确的组成部分，因为新的事实通常能让这样的群体猛醒而奋起。
2、确定迫切的重点和方向。所有的成员有必要确信：有迫切的和值得完成的目的，而且他们想要知道预期的目标。实际上，合理的目标越紧迫就越有意义，形成一支真正的团队的可能性就越大。
3、实现成员技能的互补化。有三种技能是至关重要的：（1）技术性和职能性的技能；（2）解决问题的技能；（3）处理人际关系的技能。
4、建立一些明确的行为规则。所有真正的团队都会建立一些行为规则，借此帮助完成他的目的和业绩目标。最主要的早期规则涉及到出席会议、讨论、保守秘密、分析的方法（注重事实）、看最终结果的取向、建设性的冲突（“不要职责”），以及最重要的内容—贡献（“每个人都要做实事”）。这样的规则有利于集中注意力，开诚布公，承担责任和建立信任—全都立足于业绩。
5、提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标。工作组可以迅速建立几个具有挑战性又能在近期实现的目标，使这样的事件运作起来。考评可以是定量或是定性的业绩目标，还必须包括一个显然是“过分”部分。由这些“过分”的目标引起的事件不一定非得成功。明智的团队认识到了注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件，不管结果如何。
6、多花些时间在一起，特别是在刚团队组建的时候。团队要求大量在一起的时间，用大量时间形成共同目的并统一在目标和工作方法上的看法就能运作起来。但是工作组往往做不到这一点。需要呆在一起的时间并不总要面对面地在一起。团队成员越来越多地使用电信手段来碰头，就象我们常说的虚拟团队。
繁忙的高级管理人员和经理们过于经常地有意压缩他们呆在一起的时间。事实上，尽管有时他们人聚在一起，还常常故意地减少彼此的交流。为了不打扰他人的工作，计划内安排的碰头时间总是尽可能地缩短。这一切产生了不良后果：工作组根本不给自己时间去学习成为一支团队。偶然召开不限人员参加的会议或集体外出开会三天，会议是打破这种模式的最好办法，因为它有可随意支配的时间进行非正式的彼此交流和解决问题。但是如果工作组一返回工作场所按议程办事、不作交流的老办法去，外出开会也就起不到多大作用了。比较成功的团队总是想方设法挤出额外时间呆在一起，特别是在事情出了差错的时候。
大多数工作组都能够成为真正的团队，但如果不承担涉及冲突、信任、相互依赖和艰苦工作的风险，就完成不了这一转变。实际上，最成功的那些团队把自己成员中相冲突的观点和经验看做是力量的源泉。同样，相互负责所要求的信任和依赖在不承担风险情况下是不会产生的，这些经验能够帮助团队承受必要的风险。(□文/朱永虹) |
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