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所谓人本管理,就是企业以人为本,不拘一格地引进和使用人才,并且在工作中真正地关心、尊重、信任他们,使得他们在自身成长的同时,推动企业不断地发展。人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称。它是与以“物”为中心的管理思想相对应的概念。它意味着企业的一切管理活动都围绕着如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉,而企业的其它资源(如资金、技术、土地)都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源、如何服务于人而展开。它的具体内容的发展分为三个层次,每个层次的人本管理都包含思想理论、制度设计、管理方法的各个方面的内容。它的内涵还有广义和狭义之分。狭义的人本管理主要考虑的是企业物质资本所有者和人力资本所有者的利益,而广义的人本管理还考虑到企业的社会责任,体现对企业外部主体的人文关怀。其基本特征主要表现为以下三个方面：
（一）在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性。激发员工能动性需要每一个员工都对自己的工作具有主人翁意识，这样员工都有自我表现的动力。为了使员工的能动性与公司的总体发展方向一致，并防止分散化的企业创新精神产生混乱无序的状态，在培养员工主人翁意识的同时要相应培养他们很强的自律意识。应当形成这样的一个经营环境：一方面高度纪律化、严要求，另一方面让人觉得可信、有安全感。
（二）为推动企业发展进行有效的学习，使之具有持续的自我更新的能力。人本企业是一种学习型组织，它面对环境的变化，不断尝试各种合适的反应，并把对组织化学习的强烈追求变成一个强有力的竞争工具。企业除了要在个人和团体中间传递新的知识，还要赋予他们创造新知识的权力。这里所说的不一定是那些宏伟的创新，而可能是从企业运营的基本层面做起。
（三）把企业的目标与个人的理想联系在一起，鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力，而不是局限在狭隘的自身利益中。从企业终端目的意识上应该认为，企业不仅是一个经济实体，而且也是一个社会机构。公司组织的真正本质是人类社区。它可以用强大的经济实力为整个社会创造价值并为人们的生活创造价值。
在人、财、物、信息这四要素中,人是唯一具有主观能动性的,能支配和充分利用其他要素的资源,人的积极性、主动性是企业进行市场竞争的最锐利的武器。人才的积极性、主动性不是天然生成的,需要管理者通过有效的管理将其激发出来并长期维持。为此,管理者必须要做好选拔、培训、任用、参与、沟通、奖励等六个环节的工作。以下我们就分别从这六个方面来探讨人本主义在企业管理过程中的实现途径：
一、人才选拔的举贤任能
这一点对企业有极为重要的意义。正如古语所说:能当一人而天下取,失当一人而社稷危。企业能否求得人才也是企业“取天下”的必要条件。企业选拔什么样的人才应根据空缺的职位而定。在选拔之前,选拔者首先要考察一下什么职位需要人,需要什么样的人,对将要选拔的人事先预备下条件,然后根据这些条件对应选者进行筛选,不能看见人才,不管三七二十一就选进来。同时我们也提醒用人者,选拔的人才不是条件越高越好,关键是要适合。如果使用对某职位来说条件过高的人才,一方面是对人才的浪费,另一方面这样的人才可能会无法安心工作,反而降低了企业的效益。选拔者在人才的选拔工作中必须遵循以下几条原则:
（一）任人唯贤。只有本着这条原则,企业才能做到无才不举、无才不用。
（二）德才兼备。企业是个利益群体,对德的要求应当格外注重,除了社会公德以外,人才还必须对企业忠诚、有责任心、爱岗敬业、对他人有爱心等等,有才无德的所谓人才只会给企业带来更大的危害。
（三）用长容短。金无足赤、人无完人,有才能的人不代表没缺点,对待人才要看特长、看主流、看发展,用长必须容短,容短的目的在于用其长,只要其长处是主流,尽管有不足,我们也应大胆地提拔使用。
（四）群众路线原则。关于这一点理论界有所争议。我们认为在选拔中层管理者时可以遵循,因为这样的职位要求应选者具备相当的人际协调能力,但对于那些偏重于技术的职位,盲目遵循这一原则,选出来的可能是中庸而低能的好好先生,所以选拔者还是要视具体的职位而定。
二、人才的全方位培训
员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完善。人才选拔出来以后,跟他所要担任的职务可能还有某些差距,因此有必要对其进行培训。有些单位喜欢招聘“熟练工”,以为可以在培训上省点事,其实不然。从其他单位“挖角”来的熟练工虽然在技术上较为娴熟,但在工作的积极性、心理上的相容性方面需要更长时间的调适,因为他们会自觉不自觉的将现在的单位与原工作单位相比较,从而产生或多或少的不平衡感。根据管理学家阿吉里斯的理论,职工在企业中就像从婴儿到成人一样有一个成长过程,经过这个过程,职工会从不成熟走向成熟,呈现出积极、独立、行为多样,对工作兴趣浓厚、目光长远、自我意识强等特征。这一成长过程既是职工自身加强学习的过程,也是企业对职工有意识的培训或潜移默化的过程。企业对职工的培训包括以下四个内容:
（一）行为规范的培训。是指上下班制度、奖罚制度、安全制度等外在的规定对职工的约束。它具有刚性,无论职工愿意与否都必须遵守。行为规范的培训把职工从意志自由的个体转化为企业集体的一分子。
（二）道德人格的培养。包括社会公德、职业道德等。这一点比较困难,因为管理者可以买下一个人的时间,却无法买下他的热忱、忠心,以及他对工作的专注。但是这一点又相当重要,假如企业职工缺乏应有的人格道德,就会对企业的声誉造成不良的影响。所以管理者在进行这方面的培训时,除了向职工灌输企业的价值观之外,还必须真正地尊重和关心他们,从而赢得他们对企业发自内心的忠诚,自觉地维护企业的利益和声誉。
（三）技术技能、文化知识的培训。企业对员工素质的要求会随着企业自身的发展不断提高,因此企业可能会有组织地安排职工参加一些培训计划。有相当一部分企业将培训看做是企业发展的秘诀。如IBM公司的信念是:决不让一名未经培训或未经全面培训的人到销售第一线去。该企业的每位销售人员在上岗前都要接受为期12个月的紧张严格的培训,故而每位销售人员都有足够的技能和信心与客户打交道,该企业销售人员的撤换率是同行业中最低的。
（四）心理素质的培养。包括合作心理、挫折心理、竞争意识等。现代工业社会分工越来越细,市场竞争越来越激烈,对员工的心理培训已成为一种历史性的趋势。从日本的“宣泄室”,到巴西的“经理学兰博”,到中国一些大企业的“心理相容训练”,无不指向一个目标——培养心理健康,能经受挫折的现代职员。
三、正确引导人才的工作激情，充分发挥人才的潜能，凸显员工个人价值
经过适当的培训之后,应当尽快地把人才安排到合适的岗位上去。人才的使用有两大原则:
（一）及时。研究证明,一个人最富创造力的时间只有4～10年,当今社会知识更新的周期也只有3～5年,因此相当一部分企业的经理实行轮聘制,比如福特公司的经理每4年换一任。错过了创造高峰期,人才就会失去其现有的优越性,这对于他个人来说固然是种不幸,对企业而言又何尝不是莫大的损失?
（二）信任。强化员工的自我管理。所谓疑人不用、用人不疑,用人固然有技巧,但最重要的就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人,都会有较高的责任感,无论上司交代什么事,都能够全力以赴地去做。其实管理者都明白信任下属的好处,但要做到这一点却很不容易。如果管理者能培养起信任别人的度量,不但可以提高办事效率,而且能在他所辖范围内造就一个融洽和谐的工作环境,使下属能身心愉快地投入工作。
四、加强情感的交流与沟通，构建员工和管理者之间的无缝合作平台
沟通是人的基本需要之一,在企业管理中,沟通是指企业的人财物及相关信息,以及人们的观念,对事物的理解和价值观在组织的成员之间实现交流与传递的过程。有效的沟通有助于人们理解组织的目标和自己的工作,从而帮助员工理解其工作与企业整体任务的紧密关系,激励员工积极地完成他们自身的使命,并从中获得满足感。在特定的情况下,通过恰当而有效的沟通,用“情感管理”代替“合同管理”，员工甚至能牺牲他们原有的一些权利,为企业的整体目标的达成作出贡献。因此,企业应使员工在企业生产经营活动中感受到社会生活的乐趣和人生的价值。领导者要在管理中注入更多的情感,以密切人与人、人与企业的情感关系,树立员工的群体意识和敬群乐业的精神,激发和调动全体员工的主观能动性。
艾科卡就任克莱斯勒总裁之后,为了摆脱破产的危机,在与员工的沟通方面作了相当多的努力。他与工会坦诚相见,走遍了公司的每个工厂车间与工人交流,倾听他们的意见,尽管他关闭了大批工厂、裁减了大批工人、19个月内平均每个工人削减了1万美元的工资,克莱斯勒公司却没有因此受到太大的冲击,在理解与谅解的基础上,工人们作出了相当大的让步,从而使公司顺利地摆脱了困境。在现今这个商业社会里,各家企业都很注重“员工意见沟通”,并且这个词现已被扩充为“公司上下意见沟通”,这是因为真正的沟通,应该是劳资双方以面对面的方式来交换意见,而不是由上而下的布告或通知,否则,沟通将收不到任何效果。
五、员工借助于工作小组、任务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管理
让员工自己来参与对企业的管理,这已是企业界广为接受的理念。把企业目标与员工的个人目标挂钩,使员工清楚地看到自己在企业中的地位以及通过个人奋斗将带来的成果,更有助于员工把自己看成是企业中密不可分的一部分,充分地调动员工为企业(同时也是为自己)工作的积极性。参与管理的方法是将企业的整体目标进行分解,下达给不同的工作小组、任务团队或者质量圈，让员工们按自己所在的岗位为自己订立一个目标,而后再整合成企业新的整体目标。事实证明:员工自行订立的目标往往高出管理者的期望,并且无需管理者过多地督促就能完成得很好，因为他们会认为这是自己的承诺与责任,从而也就会把工作当作自己的事情一样尽心尽力地去完成。
由此我们可以看到:参与管理既是员工个人成长和发展的机会,也给企业带来无穷的效益,它首次把个人目标与企业的整体目标结合在一起,在充分信任的基础上使员工个人和企业都能有长足的发展,从而激发出员工前所未有的工作积极性。参与管理因而成为企业管理中经久不衰的一个法宝。
六、奖励一切积极因素
员工的工作动力有三种:物质动力,是指金钱或实物形式的奖励给职工带来的吸引力;精神动力,包括思想信仰、精神刺激和日常的思想政治工作;信息动力,在日益开放的商业社会里,信息也成为激发员工积极性的动力之一。奖励的目的就在于通过这三种动力的组合运用,激发员工的工作积极性,培养员工对企业的归属性。对员工的奖励不能按照管理者的主观偏好,应当遵循以下几条原则:
（一）奖人所需、形式多变。了解你要奖励的对象最需要的是什么,尽可能地满足他。人的需要各不相同,因此奖励也要因人而异,如果不问张三李四一律发奖金,这样的奖励不一定能收到最好的效果。
（二）不同动力结合。物质动力是企业的根本动力,但它也不是万能的。职员的收入越丰厚越稳定,这一动力能收得的效果越小,这时应当辅以其它形式的动力;或者企业正处于困难时期,物质需求难以满足,此时增加其它动力,可以在一定程度上起替代作用。因此管理者必须善于使用不同的动力,结合起来使之形成合力。
（三）按人授奖、拉开档次。档距越大,刺激量越大,假如无论功劳大小一律平均,则刺激量为零。
（四）奖励及时、清楚明白。管理者给予奖励最好是当面当时,曾有某个企业的总经理想奖励一位做出贡献的工程师,当时找不到别的东西,就从办公桌里拿出一根香蕉给他,此后,一枚小巧精致的金香蕉别针就成为该企业的最高荣誉勋章。这件事在管理界传为美谈。同时奖励必须向被奖励者及其他职工昭告原因,那种“信封式”的奖金方法只会在职工之间造成嫌隙和猜疑,并不可取。
（五）奖已所需。这一原则是由斯金纳的“黑箱理论”而来。由于现代企业员工太多,管理者无法一一去了解其内心所需,所以,只能从外界加以控制。当员工的行为符合管理者的要求时,管理者即通过奖励给予正强化,使这一行为得以保持和重复,反之则予以负强化。(□文/刘 凯) |
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