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在知识创新、管理创新的思想日益重要的今日，很多企业都从不同角度去挖潜增效，寻求创新。
当然，一说到创新，大多数人最先想到的很可能就会是知识创新或技术创新，而这些的完成者应首推技术人员，特别是技术骨干，技术骨干在企业当中虽不是领导者，也不是管理者，但这一群体的作用却是中流砥柱，至关重要的。因为一个企业如果没有技术人才是很难发展，甚至是难以生存的，而技术人员的骨干人才更是决定着领导层的决策甚至是公司的走向以及走多远的问题。
但是，今天的企业共同面临的一个难题就是人才的快速流动。既然技术骨干是如此的重要，那么他们的选择权和主动权无疑是令许多企业头痛的事情。那么，如何留住能创新、敢于创新的技术骨干呢？最常见的几种情况是：（1）通过报酬的提高来留住人才；（2）通过完善的绩效考核去激励人才；（3）通过对技术骨干的晋升来留住人才。前两种方法与技术骨干职位的变动关系不大,主要是看报酬的提高与技术骨干的心理预期是否一致,所以一般不会引起技术骨干的内部职位变动，而是通过一系列激励方式去让技术骨干思想稳定，安心工作，坚持创新，以促使企业技术层面的不断发展与提高，进而带动企业完成可持续发展。
但是，这样做会产生两方面的不良后果：（1）造成企业间互挖墙角、恶性竞争的局面；（2）会造成技术骨干虽然收入提高了，但地位没有提高，也就是说自我实现的需求没有得到充分满足，所以会有身在曹营心在汉的不稳定思想出现，而这种思想不但会影响自身，而且会形成风气，随后就会影响一片，进而就会出现频频的跳槽现象。
为了解决上述矛盾，很多企业则采取了技术骨干晋升的方式去挽留人才，这种方式从理论上似乎应该很有效，但是我们仔细推敲起来，却存在很多不足之处。首先：技术骨干的培养是漫长的，经过漫长的过程培养出来的技术骨干一旦提拔了，走上了管理岗位、甚或是领导岗位，则很可能走上了与技术不沾边的岗位，那么自然就会出现原有技术岗位空缺的局面，而这种岗位又不是每个人都可以顶替的，所以技术人员的断档问题在企业中频频出现是屡见不鲜的现象。其次：技术骨干走上管理岗位后能否胜任。
人才断档问题我们从字面上就可以找到解决办法，既然是断档，那么我们就可以及时从后备人才中选择出技术骨干，这一点很容易想到，也就是在此出现了一个重要问题，企业内部有没有后备人才是关键，人才库的建立与完善程度则成了技术骨干提拔后后续问题能否得以稳定过渡的关键。世界上较多诸如IBM、Microsoft等大公司都有一套成熟的储备人才的方法与程序。很值得国内企业借鉴。特别是国有大中型企业，现在“国有大中型企业成为外企的黄埔军校”一说就很有代表性。一方面说明了技术人才在国有企业的处境的尴尬；另一方面说明国有企业对技术骨干的重视不够，激励力度不够或激励手段单一，当然也少不了技术骨干一旦被提拔，断档严重，造成技术骨干回归或身兼数职本身又不能兼顾的被动局面。
针对以上问题，为了尽量避免企业内部出现人才断档问题，需从两方面做好人才的储备和培训。第一，做好内部人才的培训与提拔，建立健全人才流动制度。第二，有良好的人才引进机制，建立人才储备库，做到外部优秀人才随时可以引进。当然，技术骨干在技术方面是骨干，但到了管理岗位也许就是外行了，所以有必要对技术骨干走上管理岗位后的问题进行探讨。技术骨干如何成为好的管理者、领导者继而成为管理骨干呢？既然是管理者，不管来自于哪个岗位，都可以从管理理论中找到依据，寻求办法。如何尽快让他们进入角色，这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
根据传统的领导风格模型，管理者的领导风格依重视人际关系及重视工作业绩的程度，分为五种类型，分别为：A.放任型；B.温情型；C.专制型；D.中庸型；E.复合型。
管理者类型的识别
在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。
1、从对上司的态度上识别。不同类型的管理者对待上司有不同的态度：
A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告。
B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说“好”，即使有问题，也不会提出来。
C类型：将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司的意见。
D类型：不爱发表意见，也没有反驳之意，经常见风使舵。
E类型：上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。
2、从对下属不同的态度上识别
A类型：不关心与部属的人际关系,也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理。
B类型：一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管理措施。
C类型：一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情都要亲自过问。
D类型：对人际关系和工作业绩同样重视，但他们为了取得平衡，往往采取折中的办法。
E类型：通过管理技巧及领导能力，兼顾人际关系和绩效，使两者相辅相成、发挥最大的作用。
3、从处理问题的方式上识别。不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：
A类型：遇到问题不是及时处理，而是得过且过，要他提出意见，也以“让我再考虑考虑”为由，应付回答。
B类型：婉转回避，避免摩擦；会伤害到人的话，绝对不说；草草了事。
C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对。
D类型：向对方妥协，结果总是把别人的意见当作最后的结论。
E类型：面对问题能妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，并且结论能让人心服口服。通过上述3个方面的识别，已经能够基本确认一个管理者的管理类型。
管理能力训练
1、放任型管理者的训练。放任型管理者的最大特点是对人际关系不关心，加强他的责任心是训练的重点。我们可以采取以下措施：
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题。
（2）促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作。
（3）上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心。
（4）上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。
2、温情型管理者的训练。温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，但对工作业绩却不够用心。
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。
（2）上级发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评，以改变他的“老好人”形象。
（3）上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，让其制订出详细的工作计划。
（4）上级要经常抽查该部门的工作进度。
3、专制型管理者的训练。专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属管理过严，缺乏与下属的友善交往。
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题。
（2）上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。
（3）上级在让他汇报工作时，重点让他汇报下属的思想动态。
（4）当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。
4、中庸型管理者的训练。中庸型管理者较前面3种管理者更称职一些。他既能完成工作也能与下属保持良好的关系，但他最大的缺点是工作没有创新。
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。
（2）上级应经常与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆提出自己的见解。
（3）上级对他的合理建议要积极采纳，并及时给予表扬。
5、复合型管理者的训练。这种类型的管理者是比较称职的，一般来讲，人力资源部门无需对其进行太多的培训，只要放手让其工作自然会有满意的结果。
当然，技术骨干作为一特殊群体，有自身的特殊性，譬如有人愿意走上管理岗位，但也有不愿干管理工作而只愿意干技术搞研究的，所以要区别对待、正确激励、恰当引导，要替员工做好职业生涯规划。总之，技术骨干作为企业发展的内部原动力，每个企业都要认真对待，只有这样，企业才能真正实现健康持续发展。(□文/叶彦裴 李世娟) |
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