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家乐福始建于1959年，总部设在法国。家乐福成立后，在法国国内快速扩张。上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行严格限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。它首先选择了邻近的西班牙；在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。80年代末期，家乐福又成功进入中国台湾，借助于在台湾的优势，家乐福迅速扩大了在香港、新加坡和中国内地市场的份额。目前，家乐福在欧、亚、美洲等30多个国家和地区拥有778家大型综合超市、2320家超市、4014家折扣店、2322家便利店和198家现购自运商店，成为一家国际化大型零售企业集团。
中国的零售连锁经营始于80年代中期，1993年国家正式提出把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革后，得以迅速发展，到如今已成为我国零售业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式。到2002年底，我国零售连锁企业从业人员已达82.7万人。90年代中期，国外大型零售连锁集团纷纷抢滩中国市场，给中国零售连锁业提供了样板，促使中国零售连锁业的经营理念、经营策略发生了很大改观，极大地推动了中国连锁经营的发展。
1995年12月家乐福首次进驻中国内地，到2002年底已有综合超市35家。中国现有的大型连锁超市，纷纷将家乐福作为自己的竞争对手与学习样板，模仿家乐福，“克隆”家乐福。家乐福以大卖场，即大型综合超市的形态进入中国市场，众多国内企业便纷纷效仿，蜂拥而上开张大卖场，而家乐福扩张过程中精巧的业态定位，却没有能够引起中国零售连锁业的足够重视。
一、家乐福业态定位分析
家乐福的快速国际化，特别是在中国市场急风暴雨式的扩张，与它设计准确的业态定位密切相关。我们可以根据家乐福2002年年报中对各大洲的重点国家的统计数据，分析它是如何设计扩张过程中的业态定位的。（见表）
通过上述表格，我们可以看到家乐福的各个业态门店中，虽然大型综合超市占据了大半壁江山，特别是在亚洲市场，只有大型综合超市，还没有其他业态的门店；但在法国本土境内，以及在家乐福进入较早的欧洲各国和拉丁美洲，每一种业态门店，都在家乐福的运作体系中占据了一席之地；还有对于中国市场，家乐福计划到2003年底建成70家折扣店。而且从家乐福业态体系中的会员数量来看，不论是在法国本土，还是在其他国家，超市、折扣店的会员数量都大大超过大型综合超市。由此我们可以得出结论：家乐福在快速扩张过程中，并不仅仅采用大卖场单一形态，而是分阶段、分步骤地采用不同业态，并最终形成多业态的运作体系。
（一）进入期。首选大型综合超市。首先，在向一些国家和地区扩张的进入期，由于对这些国家和市场不熟悉，家乐福通常通过大型综合超市进入。因为大型综合超市具有较强的客户凝聚功能，投入产出的速度比建立中小型门店快，还能在当地建立起自己的产品采购供应链，能有力地拉动当地的市场消费能力，并为后续工作做好铺垫。从国际化之初首先进入的西班牙和葡萄牙，到2000年才首次进入的日本，家乐福都采用大型综合超市，取得了成功。在家乐福的业态定位设计中，进入期采用大型综合超市是谨慎、稳健、成功率最高的方式。因此，在家乐福计划进入中国市场的时候，大型综合超市成为它的首选业态方式。
（二）成长期。引入其它业态门店。到了扩张过程中的成长期，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，家乐福的首席执行官Daniel Bernard表示： “一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围”。家乐福为了能在竞争激烈的中国市场上站稳脚跟，整个集团高层非常注重与中国政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务，建立遍布全国的“中国化”物流体系；将超市建在交通枢纽、人口稠密的地区，更加贴近中国普通百姓的日常生活。通过这些举措，家乐福迅速完成它的本土化过程。同时，它的折扣店、便利店、生鲜型超市、主题型购物中心等业态门店也随着它的本土化而得以顺利地进入当地的市场。家乐福旗下的迪亚折扣店分别与北京首联集团和上海联华超市合作，在2003年8月份现身北京、上海就是最好的例证。
（三）发展期。建立多业态运作体系。本土化之后的家乐福，进入了它在这些国家和地区的发展期，它有条不紊地将它的各个业态逐渐渗透每一个国家和地区，以适应当地不同顾客群体的需求，保证家乐福在各个市场都能获得成功。比如，家乐福是以占中国消费群体83％的工薪收入阶层为切入点进入中国，它在中国站稳脚跟、消费群体固定下来之后，已计划建立适应另外27％的高收入消费群体需要的会员制便利店。2002年家乐福的风格发生了重大转变，和当地的零售业合作，认购Maus Freres在瑞士的合资企业 Distributis AG40％的股份，并与法国的合作伙伴Hyparlo在罗马尼亚设立合资企业，这对家乐福来说是一个创举。所有这些都表明，家乐福最终在它进入的这些国家和地区建立的将是多业态、多层次的经营运作体系。
二、家乐福的业态定位对中国零售连锁业的启示
显而易见，家乐福的扩张，是以大型综合超市为依托、各种业态共同发展。这种业态定位模式实质上体现了家乐福的经营宗旨：顾客满意为第一。而中国本土的很多企业一叶障目，只看到家乐福扩张的表面现象，盲目模仿，一味追求大规模，缺少特色；零售连锁只注重短期经济利益，真正以消费者为核心、能满足不同群体消费需求的少之又少。中国企业的这种做法，不利于零售连锁业的发展。国际经验证明，人均GDP为2000多美元，是连锁超市发展的时期；目前我国大部分省会城市人均GDP为2000多美元，正满足这一条件。中国正处于零售连锁业发展的有利时期，我们要抓住这一大好时机，借鉴家乐福的业态定位战略，结合中国国情，推动中国零售连锁业的大发展。
（一）发挥本土优势，建立多层次、多业态连锁经营体系。家乐福对进入中国市场一直保持着一种谨慎、稳健的心态，它对中国市场的消费结构、消费层次和消费习惯进行了深入细致的调查研究，最后瞄准了国内占绝大部分比重的工薪收入的普通居民消费群体，根据这个群体人口数量众多、收入水平偏低的特点，家乐福以大卖场的业态登陆中国。中国的企业，身在本土，比外国企业更了解本土的市场和消费者，比家乐福更清楚中国人的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、兴趣爱好、居住条件、储蓄情况等，应发挥本土优势，转变经营思想，真正做到以消费者为中心，为消费者利益着想，让利于民；利用自身的区位优势，结合本地区特点，因地制宜，选择合适的经营业态，建立多层次、多业态的连锁经营体系，创办个性化、有特色的业态门店，吸引消费者，满足不同层次、不同品味、不同习惯、不同收入水平的消费群体的不同消费需求，防止趋同业态彼此倾轧，避免同质化恶性竞争，使中国的零售连锁业走上良性发展的道路。
（二）尽快整合资源，打造零售连锁业的航空母舰。家乐福进入中国市场之后，直到它的连锁超市开到20家的时候，才开始盈利；国际上公认的连锁企业的盈利规模点都在14家以上，而我国连锁企业门店数目在10家以下的占总数的一半，实质上国内任何一家大型超市与家乐福这样的国际巨头相比都是小字辈，我国连锁企业规模小的事实不容回避。规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，零售连锁的价格优势尽失。而且连锁企业过度分散竞争，不仅降低了单个企业的经营效益，也造成社会整体资源配置的不合理。为了改变这种局面，必须促进连锁企业的兼并、联合，通过合资、合作、收购、加盟等方法实行规模扩张；通过建立行业协会，协调各个企业的经营活动，增强企业的盈利能力；尽可能打破地区和行业界限，制止地方保护及不正当竞争，为零售连锁业的进一步发展提供一个良好的外部环境；通过资本市场融资，获取资本规模优势，从而实现将中国连锁企业做大做强，能够与“洋超市”共同发展。
（三）准确定位，形成企业的核心竞争力。家乐福在进入中国市场中非常注重如何本土化，让中国的老百姓接受它。家乐福的门店处处都洋溢着一些中国气氛，卖场的布置完全依照中国的购物习惯设计。而我们本土的零售连锁企业在扩张的时候却盲目跟进，以家乐福为榜样，选址在城市中心地带，开设大型综合超市，但由于缺乏相应的管理经验和管理技术，没有像家乐福那样的全球化采购体系，货品与价格趋同，往往陷入价格战的泥淖。所以，中国零售连锁业必须进行充分的市场调研分析，根据消费需求的多样化和个性化，结合自身的特点准确定位，不能囿于大卖场、连锁超市，而应注意到生鲜型超市、主题型购物中心、便利型超市、针对单身群体的便利店、面向家庭的食品专业超市等新型业态，还有折扣店、现购自运等形式都是可以采用的。通过这种定位，企业才能最终确立自己的特色，形成自己的核心竞争力，争取到自己的发展空间。比如，上海华润万方独辟蹊径，走社区服务、便民的路子，就取得了很好的效果。(□文/姚红芳) |
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