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提要 中国“入世”后，以家族制为重要特征的民营企业在带来难得的历史发展机遇的同时，也将面临着从未有过的严峻挑战。中国民营企业要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须高度重视自身的人力资源状况。中国民营企业人力资源的主要问题就在于掌握企业命脉的企业家素质过低，以及人力资源管理的理念没有得到充分体现。唯有在提高企业家素质及理念和制度方面进行变革，建立科学的人才管理机制，才能抓住机遇，迎接挑战，做大做强企业。
一、民营企业在我国的发展
在我国,虽然私营企业的发展起步较晚,但通过改革开放20年的发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛,成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。据国家工商总局的统计资料，从1993年到2002年，登记的私营企业户数由23.8万户增加到243.5万户，增长了11.1倍；从业人数由372.6万人增加到3409.3万人，增长了8.1倍；注册资本金由680.5亿元增加到24756.2亿元，增长了35.4倍。工业总产值由421.1亿元增加到15339.0亿元，增长了35.4倍；社会消费品零售额由190.5亿元增加7929.4亿元，增长了40.6倍；缴纳的工商税收由10.5亿元增加到945.6亿元，增长了89.1倍。实践表明，哪里的私营企业数量多，规模大，那里的综合经济实力就强，人民生活水平就高。20年的发展,使我国私营企业已有了一定的积累和规模,有相当一批企业实现了资本的原始积累,正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。
当代企业管理,是以人为中心的管理,人力资源是企业最宝贵的资源,企业之间的竞争尤其表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的,通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过:“你可以拿走我的全部资本,但是你把我的组织人员留下,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”通用电气公司总裁韦尔奇也说:“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上,因此,我的全部工作便是选择适当的人。”这充分说明了人力资源对企业发展壮大的特殊意义。任何企业想要做大，成为百年老店，制度是必要的，但任何制度都是以人为本的，企业拥有两大资源,即人力资源和物力资源，在知识经济时代也好，在工业时代也好，最重要的都应该是人力资源。企业人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者各种能力的总称。企业之间的竞争,归根结底,是企业人力资源优劣的竞争。
二、民营企业人力资源的现状评析
随着越来越多的具备较高素质的人下海经商，随着国有企业的转制，随着中国的加入WTO，国内各行各业都出现了激烈竞争的局面，这对我国民营企业无疑是个严峻的挑战。民营企业要想站稳脚跟，获得更大的发展必须进行多方面的改革。柳传志曾经说过：“小公司‘办事’，大公司‘办人’。”大致是说，企业小的时候活命要紧，不论什么人只要能把事做好就行了。但是企业上了一定规模要考虑办成百年老店问题的时候，就得挑选和培养德才兼备者。中小民营企业要想发展壮大我认为主要有以下两个问题急需解决：
（一）民营企业家的现状及自身素质问题。改革开放20多年,中国民营经济经历了从无到有、不断壮大的发展历程,成为拉动中国经济增长的一支重要力量。目前中国有中小企业超过800万家,其中以民营企业为主。民营企业家队伍逐渐壮大。调查显示,民营企业家队伍是一支富有创新意识和创业精神的生力军。目前,民营企业家平均年龄42.9岁,其中30－49岁这一年龄段的占70％以上,且有上升趋势。随着更多的干部、知识分子“下海”,海外留学生回国创业,以及国有、集体企业的陆续改制,民营企业家的文化素质不断提高。1993年,民营企业家中大学毕业生的比例为16.6％,2002年上升为33.5％；1993年研究生所占比例为0.6％,2002年上升为4.9％。在民营企业家中,获得博士学位的人所占比例为0.5％。但总的来说民营企业家的自身素质还存在着很大问题，主要表现在以下几方面：
1、我国民营企业家的总体文化层次较低。全国工商联曾在国内21个城市的抽样调查显示，有70％左右的民营企业主竟然不懂财务报表，90％以上的民营企业主不懂英语和计算机。即使在企业有所发展，积累起一定的财富后，能有几个人舍得投资去读书深造，更新自己的知识结构？相反的在赌桌上一晚上输掉几十万，在酒吧里两小时消费几万元却心安理得。
2、目标太低。为数不少的民营企业家头脑中，企业目标都被大打折扣，好多人把赚多少钱定为目标。目标对于一个企业相当重要。它是企业寻求创新和成长的冲动，保持永不满足的精神。
3、经营作风不踏实。我国的民营企业主不少是以前的暴发户，他们靠投机发了财。而现在由于市场越来越规范而稳定，投机的经营行为不再那么容易成功了，他们又不愿意付出辛苦去充实自己，一心只想走捷径，图省事。例如，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”，希望这些肤浅的“点子”、“模式”能为自己带来巨额财富。或者是疯狂的追逐好项目，总愿意搞高风险高回报的项目。
4、目光短浅，重利忘义，诚信不够。民营企业的成长带有很强的机会色彩，靠一项优惠的政策或者打政策的“擦边球”和玩政策方面的“猫捉老鼠”游戏就能产生一个民营企业。不少民营企业家于是就将仿伪制假作为自己的看家本领。当市场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大起来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。
5、管理方式落后。多数民营企业主没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借创办者的个人好恶作为评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，其后果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快散得也快。民营企业的老板们总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，却从不考虑自己靠什么才能吸引人才，留住人才。
（二）民营企业人力资源管理水平落后。环境变化对人力资源管理提出了新的要求,那么我国的民营企业在管理中有些什么样的改变呢?对于民营企业的人力资源管理来说,制度不健全是最根本的原因,他们大多还是创业初期的那种粗放式管理,完全靠人来管理,没有形成制度,非常不规范，主要体现在：
1、缺乏人力资源管理的战略规划。民营企业的快速发展使得人力资源供不应求,中高级管理人员和技术骨干的匮乏使得民营企业发展的后劲不足。许多民营企业业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上,不能有效地挖掘员工潜能,更是对积极性和创造性的极大挫伤,其后果也极大阻碍了企业自身的发展。
2、绝对权力的存在导致员工流失快,人才稳定难,企业留不住人才。所谓绝对权力,即指企业领导者在行使企业决策和企业内部资源配置的权力过程中,外力无法约束或不能及时进行约束的现象。每一个企业在现代市场经济条件下,人才的稳定是相对的,流动是绝对的。对企业来讲,人才队伍的稳定是相对必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。
3、管理人员素质偏低。随着民营企业的发展与壮大,接踵而来的问题是人才的缺乏,尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是:(1)学历不高。由于民营企业大多数是家族式管理,其管理人员多是家族成员或企业的创业元老,而他们当中大部分的学历偏低。(2)缺乏现代企业管理的基本知识。不太懂得按现代企业制度运行企业,在管理方式上,大部分仍处于经验管理阶段。(3)专业结构单一,复合型的管理人才少。(4)有技术职称的人员少且专业结构不合理。
4、家族式经营导致人才晋升难,发展空间小,企业招不到人才。由于大多数民营企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面,企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业,忠于职守。在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,从而造成近亲繁殖。相应地,则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用,把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当做“外人”,一律拒之门外。
5、强调管理,激励手段单一。大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全企业的激励机制。目前许多民营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,只是一味地强调抓生产、抓质量的重要性,没有更多地以“人”为本,给员工以表彰、晋升等精神上的激励。
6、人事法规政策淡漠。很多民营企业在管理方式上仍处在经验管理阶段,在管理上藐视人事法规政策,企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理不健全,使员工缺乏归属感、稳定感。部分民营企业为了点滴的局部小利,经常大进大出地“炒人”、换人,造成人员流失率大于20％,员工的基础队伍不稳,事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,伤害了一些员工的感情。
三、民营企业走出人力资源困境的对策
（一）成为一名合格的民营企业家。民营企业的业主是企业的所有者也是企业的最高管理者，他决定着企业的发展前途，民营企业要大发展,面临的一个最重要的问题就是如何提高民营企业家素质。做一个合格的民营企业家，除了智商水平、文化程度、实践经验这些基础条件之外，还应该具有哪些基本素质呢？怎样才能成为一个合格的民营企业家呢？
1、学习科学知识，了解和把握当代科技与企业发展的内在联系。21世纪是新经济时代，这个时代的核心内容是科学技术。技术决定企业的命运。企业作为科学技术转化为生产力的场所，它的决策人必须了解当代科学技术发展的最新成果，把科学技术作为创新精神的重要内容。
2、培养全球意识和观念，懂得跨国经营。知识无国界，高新技术的巨额投资只有在更广泛的国际市场上才能收回并取得高效益。同时，高新技术的研究与发展需要高新技术交流、大批优秀的高新技术人才、高精密度仪器设备、庞大的科研经费，这些也都需要在国际范围内进行通力合作。因此，在知识经济时代，企业家必须要提升企业目标，培养全球意识和观念，明白技术国际化、人才国际化和跨国经营对知识经济发展的重大促进作用，并善于运用跨国经营来促进企业的发展。
3、必须具有强烈的市场意识和预测、决策的能力。特别是对潜在的市场需求，要有一种特殊的敏感，有创业和创新的冲动。我国民营企业最大的特点直到现在仍然是资源导向型，思维模式多数还带着小农经济的痕迹，没有超越“短缺经济”时代的经营思想。一个合格的民营企业家必须从国际国内大范围内预测市场的长期需求，乃至目前还没有明显迹象的潜在需求，也就是潜在的盈利机会。如果只停留在一般预测和经验决策水平上，看到市场需求正旺的某种产品，就决策上马，等到投产时往往已成了“昨日黄花”。
4、“创新的精神”,包括制度创新、管理创新、技术创新、产品创新及市场创新的精神。创新是企业可持续发展的不尽源泉。企业家只有在从事不断创新活动时才能成为真正的企业家。创新不但是市场经济的要求,更重要的是知识经济的要求,是知识经济的本质。作为中国现代企业家,只有将制度创新、管新理创、技术创新、产品创新与市场创新相结合,其所经营的企业才能迎接知识经济时代的挑战,走向世界。可以说,在我国现阶段衡量一个企业家成功与否的关键,不是看其短期效益,而是长期效益,看其经营企业的思维方式是否具有创新性。否则,即使取得一时成功,也不可能成为企业家。
5、还要培养“政治远见”和“战略头脑”。中国处于计划经济向市场经济的转轨时期,政策多变,作为中国现代企业家,只有在政治上成熟,具有远见卓识,才能经受住考验。中国处在大变革时代,面对市场经济不规范、产业结构失衡、所有制结构不合理、企业发展的外部环境未理顺的情况,政府将会采取大手笔、大动作改变这种局面。因此,作为中国现代企业家不能仅从短期考虑问题,要有战略头脑,要从产业结构与所有制结构调整、从战略上调整经济布局和推进企业战略性改组等宏观角度着眼,系统研究所经营的企业的长远发展战略。
（二）民营企业做好人力资源管理的对策
1、解放思想,转变观念。当前,我国大多数民营企业属于家族式企业，对人力资源的管理仍停留在传统的人事管理阶段,大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,工作方法未见改进,工作地位未受重视。因此,在现阶段加强民营企业的人力资源管理已迫在眉睫。从强调重视对物的管理转向对人的管理,是管理领域中一个划时代的进步。民营企业的决策者要解放思想、转变观念。把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来,认识到人力资源管理不完全是人事部门的事,而是各级管理人员的职责,尤其是企业高层管理人员的职责。为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。
2、树立“以人为本”的管理态度。在知识经济时代,我国的民营企业如何经营和管理,才能在市场经济的大潮中立于不败之地。笔者认为关键是要做到“以人为本”。只有这样,才能聚集各路人才于麾下,才能“得人才者得天下”。首先,应重视人才,求贤若渴。民营企业要树立“以人为本”的观念,以“精诚所至,金石为开”的精神去寻求和网络各路精英,企业在激烈的竞争中才能应付自如,做强做大也就有了坚实的基础。
3、构建科学的人力资源管理体系
(1)建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度,才能提高管理水平,体现企业宗旨和价值观,当前民营企业急需要解决的管理问题有：首先，是要进行合理的组织设计,科学分工,职责分明。凡事均由“老板说了算”的家族化管理方式是制约民营企业发展的“瓶颈”,而要突破这一点就要进行合理的组织设计,按照现代企业制度的要求,健全法人治理结构,形成责、权、利相一致的组织体系。在组织结构中,保证按需设岗,按岗聘人,做到人事相宜。整个组织应该是“事事有人做”,而不是“人人有事做”。其次，是建立科学的人才选拔机制。无论是家族内部,还是家族外部的人才,都应该有平等的竞争机会,都应该受国家法律法规、企业规章制度的监督和制约,而不是仅仅靠家族的道德规范来制约。最后，是要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同,体现劳资双方的权利和义务,明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准,改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件,依法落实员工的社会保险。
(2)建立科学的激励机制。一是要明确企业聘用和留用员工的标准,对员工进行科学的招聘、选拔和任用。明确在什么情况下解聘,在什么情况下长期聘用,在什么情况下予以提升等等,使员工明确自己在企业中的地位和前途。二是要建立科学的业绩考核体系。实行具有客观性、可操作性和可检验性的考核标准和考核办法,从员工的岗位重要性程度、技术含量和技术经验、业绩考核、特殊贡献等多方面进行考核,防止由业主或管理者凭个人主观印象评估员工所可能产生的片面性。在评估考核中,对家族内外的人员,对企业资历深浅的人员要做到一视同仁。三是要建立员工的对话制度。广泛听取员工的意见，让员工对管理提出问题和建议,采用民主的管理方法。必要时,可组建工会,让员工和业主共同来关心企业的前途,维护共同的利益,形成团队精神和先进的企业文化。四是要重视员工的教育培训。作为在知识经济时代生存的企业,不可忽视对人力资源的投资,对企业员工进行技术和技能培训,最终受益的应该是企业和员工双方。对期待接受继续教育,并愿意学习后返回企业的员工,企业完全可以通过签订公证合同等方式,资助其深造,对企业而言这也是一种投资回报。
中国“入世”后，以家族制为重要特征的民营企业在带来难得的历史发展机遇的同时，也将面临着从未有过的严峻挑战。中国民营企业要想在激烈地国际竞争中立于不败之地，就必须高度重视自身的人力资源状况。中国民营企业人力资源的主要问题就在掌握企业命脉的企业家素质过低，以及人力资源管理的理念没有得到充分体现。唯有在提高企业家素质及理念和制度方面进行变革，建立科学的人才管理机制，才能抓住机遇，迎接挑战，做大做强企业。(□文/胡小帅) |
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