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提要 家族制是一种典型的企业形式。从当今浙江，特别是温台地区家族企业的现实发展来看，家族企业发展到一定的阶段后，其人力资本问题日益突现，尤其是在用人问题方面，表现出了很大的局限性，阻碍了企业的发展。本文就此进行分析。
家族企业在经济全球化和信息技术的面前，不得不努力的营造自己的核心竞争力，以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展。所以，如何获得和保持自己企业的核心竞争力是家族企业面临的最首要的问题。
在过去十几年中，许多理论家和实践家进行了大量的研究，论证了人力资源及其管理实践是企业惟一重要的持续竞争优势源泉。因为企业的人力资源具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。因此，企业在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，只有企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。在机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一个必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。
一、人力资本的定义与特点
联想，20万元的创业资本竟然在不到10年间滚成数十亿，创造奇迹的就像联想所说的是靠了人力资本。而我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人力资本都给予了充分的重视。松下说“松下电器是制造人才的公司”，微软说“优秀人才是企业的生命”，惠普说“人才就是资本”，摩托罗拉说“人是最珍贵的资源”，三星说“人才是企业的上帝”等等。这些企业深知人力资本是一种主动性资本，人力资本利用静态的物质资本，不断的创造价值，使物质资本增值。同时如果人力资本自身的价值也在不断的提升的话，会使一定的物质资本的升值空间变得更大，企业发展也会越快。
（一）人力资本的定义。人力资本这一概念没有统一的定义，比较流行的定义有两个。1、辞典的定义：“所谓人力资本，指的是蕴涵于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和”。2、流行教科书的定义：“人力资本表示以教育和训练的形式，为改进工作者的质量而作的时间和货币投资”。尽管人力资本的定义很多，但有一点是共同的，这就是都着眼于人力资源的质量或劳动者的素质。人力资本理论的主要研究对象是人力资本生成与发展过程及其对经济运行的影响，其主要代表人物有舒尔茨、明塞尔和贝克尔。
（二）人力资本的特点。不同于物质资本，人力资本具有以下特点：
1、人力资本是附着在自然人身上的知识资本，而且是通过人的活动加以实现的资本。
2、因为人力资本的状况，取决于这个自然人的知识状况和精神状况，所以必须考察他们的水平和积极性两个方面。
3、人力资本的发挥，是一个弹性领域。既受到本人基本素质的制约，又要受到环境和条件的制约和影响。创造人力资本充分发挥的环境和条件，无论在宏观上还是在微观上都是很重要的问题。
4、人力资本是一种容易变动的资本。社会在进步，知识会老化；市场在发展，领先的知识，也可能变得落后。当然，知识也会出现逐渐增值、后来居上的情况。
5、人力资本的价值难以确切地评价和评估。一个新的经营者到位，即使吹得天花乱坠，大家也不承认他的价值，只有他把企业搞好了，盈利了，大家才会承认他的人力资本的价值。还有，他在这个企业干得好，到另外一个企业未必见得干得好。人力资本价值的体现往往是滞后的，于是，人力资本的价值衡量只能靠“认可”决定他的价格。说到底，人力资本的评价只能靠动态的市场标准。
二、家族企业的概念及优势
家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。家族企业在全世界都很普遍，即使现代企业制度相当完备的美国，90％以上属于家族企业，其创造产值也在半数以上；《财富》500家大公司被家族控制的也在1／3以上，公开上市公司中有43％属于家族企业，像摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制的企业。专家们分析，家族企业具有以下优势：
1、亲情凝聚。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、机制灵活。从家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度很快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力。家族整体利益使得家族成员更加努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。
3、低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员。工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。
一项国际权威调查机构的调查显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90％为家族企业。这说明在“注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界500强企业中，家族企业也占了40％。制度、规矩这些刚性规则固然非常重要，但有时，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生的独特作用。这就是一些家族企业成功的秘诀。
三、浙江家族企业的现状
浙江作为经济强省，其90％以上的经济收入是由家族企业创造的。在浙江，最有名的家族企业要数万向、方太和横店这三巨头了，他们经过改制早就摆脱了家庭式的小作坊企业，逐步成为民营企业的龙头老大，是所有家族企业学习的楷模。现在，温州、台州地区是整个浙江家族企业的基地，在我身边的温台地区的同学，基本上家里都是办小工厂的，是典型的家族企业。在他们的帮助下，我对那里的家族企业的经营管理方式有所了解，同时发现大部分家族企业已经经过了初创时期，实现了资本的原始积累，就进入了一个相对稳定的发展时期。而在这一阶段，家族企业发展所面临的主要问题开始逐步转向人力资本的开发和利用。
家族企业的资产是家族的，在中国传统文化和现代市场经济背景下，创业者不可能将自己拼搏一生艰苦创下的家业交给外人去经营，出于资产安全和事业延续的考虑，家族制就成为非公有制企业的首选模式，甚至是惟一的模式。这种以家庭忠诚为纽带的经营管理，保障了企业的安全，给家族企业造就了不断持续发展的生命力。随着家族企业的发展，规模扩大，管理人才不足的矛盾逐渐突出，而企业的家族制也会变得逐渐不适应企业的发展。在此，我还发现了一个有趣的现象，浙江的家族企业有“富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。
据一份对温州乐清家族企业的调查报告显示：在抽样调查的样本中，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销；已成年子女20.3％在本企业做管理，13.8％负责购销。在所调查的所有管理者中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或主要投资者的亲戚担任，5％是其邻居或朋友。我的几个温州同学实习也都是在自己的家族企业里，可见，丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领带监督同胞，用“自己人”或“熟人”来管理，是家族化治理企业的典型特征。也就是我们常常说到的“用人唯亲”。然而正是这种封闭的制度，阻碍了家族企业的成长、成熟。
四、浙江家族企业用人机制的缺陷
浙江地区的家族企业，由于受到中国传统家族思想的熏陶，对家的观念特别强，体现在企业的人力资本运营方面，就是在用人的问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对企业有没有利、能不能调动全体员工的工作积极性等。这种人力资本运营用人机制上的弊端，具体表现在以下两大方面：
（一）缺乏家庭成员的综合素质持续提高的机制。浙江家族企业长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策手里。这与浙江家族企业创业者人力资本素质低下，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。家族企业很多还不是败在继承者手里，而是亡在“窝里斗”中。家族企业人治管理模式也很难整合家族内外的员工关系，家族成员犯规往往不能与一般员工“同罪”，这就造成了家族成员的优越感，同时打击了外来人才的积极性。从而出现了以下问题：
1、人们不敢公开批评企业主，而企业主的指责多于商量。一般说来，家族企业奉行的是家长政治、专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的话就是绝对命令，做属下的只能贯彻、服从和执行。
2、偏重内部的人际交往、权力斗争，而忽略外界的大环境。家族企业最大的内耗是内部的人际关系问题和权力斗争。
3、人情关系至上，家族成员“滥竽充数”者甚众。由于是家族成员，虽然能力不够，但仍担任某一高职，工作效果不好也难以让他辞职，于是只好留下成为闲人。
4、很难吸收非家族成员进入管理层。表层原因在于管理层职位多数由家族成员所把持，深层原因则往往是企业主或家族成员不信任外人。
5、企业主往往不能正确应用自己的能力。企业主的思维定势常会考虑怎样管理别人和任用别人，却并没有把对自己的管理和任用考虑进去。如自己怎样才能合理利用有限的时间完成尽可能多的任务，并不被一些企业主所重视。他们常常感到遗憾没有时间去做想做的事情。
（二）缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。家族企业的“资本雇佣劳动”的这种产权制度安排，在创业阶段是具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用，那时企业初创，规模小、结构简单，作为企业家的业主能左右逢源、游刃有余地监控企业运作。但是，等企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，即使能胜任，其面临的局面已今非昔比，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面；但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本引进，直接导致浙江家族企业普遍存在下列问题：
1、用人只讲究忠诚而非能力。忠诚成为用人的标准，只要你在企业中对企业主忠诚、对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用。
2、不愿放权和放手。专权是家族企业的一大特点，是造成用人机制僵化的根本原因。
3、员工能力不足以面对和适应新的市场需求。当今市场需求变化很快，只有那些思维活跃、反应灵敏，既掌握现代科技知识，又懂得营销内涵的员工才能满足这种需求变化。但家族企业由于自身固有的局限性，其员工队伍的建设往往滞后于现代企业，现代市场的需求。
4、一般没有长远的用人计划和人才引进方案。最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业进一步发展所必须的要求。
五、完善家族企业用人机制的措施
针对浙江家族企业的存在的用人问题，对其在人力资本运营方面，特别是用人机制上提出以下对策：
1、要强调任人唯贤，任人唯才，淡化任人唯亲的观点。尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”、“任人唯亲”似乎天经地义，但也一定要考虑所用之人的品德和才能。如果是品德和才能相同，把任用家族成员自然无可厚非。但是如果家族成员没有能力，不能胜任，那就要大胆地启用家族外的有才有德人士了。即使同是家族内的成员，也要考虑才和德，该任用的才任用，不该任用的坚决要淘汰。
2、重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围。破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，无疑，家是最容易让人产生归属感的地方。
3、不论是否为家族成员，都要同岗同酬。无论是家族成员还是外聘人员，如果从事的工作相同或职位相等，工资待遇就要相同。家族人员可以通过股份拿分红，而不应在工资上比别人多拿。做到这点很关键，这样做可使外聘人员感觉自己和家里人一样，有被接纳、认同的感觉。这就容易使他们增加主人翁责任感，更利于调动他们的工作热情，为企业创造更多价值。这不正是企业的用人目的吗？
4、培训机会要均等，考核标准要统一。除家族内董事会成员、总经理等重要职务要进行特殊培训外，其他人员培训机会一律均等，也就是人人都有同样的机会发展自己。这样他们会为自己的发展目标努力工作，表现自己。工作业绩、技能考核的评定规则也应该是统一的，不能因为是家族内成员，考核就松，评定级别就高。
5、在任用制度上，建议遵循逐级提名、隔级任命的原则。逐级提名是指直接上级具有提名权，而且只有直接上级才有提名权。因为只有直接上级了解本部门所需人员，了解下级的技能水平、工作态度、工作表现、工作成绩等，因此最清楚谁能胜任工作。逐级提名可以避免家族成员为徇私情而任意安排自己的亲信。隔级任命是指隔级上级有任命权，隔级上级主要是对逐级提名的名单进行审核，它可以避免下级营私舞弊。
6、制订员工职业生涯计划，重视员工的教育和培训。一般来说，人们应聘到家族企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。
所以，浙江的家族企业要做大，就需要突破专业化和规范化的“瓶颈”。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变得越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。
另外，家族企业还必须处理好的一个问题就是接班人问题。对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人成了困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，例如“子承父业”也无可厚非。很多家族企业家很早就开始刻意培养自己的孩子“子承父业”，并且不乏成功的个案——如鲁冠球的独子鲁伟鼎入主万向集团以后，在资本运作上的成就已超过乃父；茅理翔的儿子茅忠群接班后，将原来的飞翔集团改名为方太集团，产品由点火枪专攻厨具，也取得了空前成功。但并不是所有的家族企业家都有这样的“幸运”，他们的孩子或是才干不够，或是兴趣不同，或是其他的原因，未必能肩负掌舵的重担。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员。这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。然而，有专家提醒，在信用缺失、法制还不太健全的当今社会，在企业自身还没有建立起一整套制度的情况下，引进职业经理人是危险的。
六、结束语
综上所述，浙江地区的家族企业想发展，想壮大，想成为中国的“三星”集团，首先就要解决其内部的人力资本运营上的问题，特别是用人机制的问题。本文对家族企业的用人机制提出了部分看法和对策，望能给家族企业家们有所启示。
21世纪，人力资源成为最具开发潜力的资源，浙江的家族企业要充分挖掘企业内部的人力资本，做到人尽其用，这样才能开创家族企业的新纪元。(□文/李雪中) |
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