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提要 引进利用外资，进行经济建设，一直是我国对外开放政策的重要组成部分，其中积极吸引外商直接投资（FDI）更是成为了重中之重。在各种引进外资的方式中，中外合资经营企业实施时间最早，也是最普遍采用的投资方式。但是从上世纪90年代后期以来，中外合资企业的发展势头开始减缓，原有的中外合资企业也出现被外资控股，甚至独资的趋势。本文就此现象进行分析，最终为中国企业的发展提出了几点建议。
一、坎坷的合资之路
利用外商直接投资来搞活经济，是我国对外开放中力辟的一条捷径，对我国的现代化建设起着积极的促进作用。而其中的中外合资模式因其不仅可以推动国内企业的技术进步，通过技术外溢和扩散等途径带动国内同行业企业的技术升级，而且还可为企业技术改造提供新的资金来源，同时还可以培养高级技术和管理人才等种种原因得到了较早也较为普遍的应用。
然而，合资并非包打包胜的万能战术，外资也并不是什么“救世主”。
阿尔卡特自1984年成立合资企业上海贝尔有限公司起，运气总是不佳，虽然把在华主要业务包括大部分合资企业并入上海贝尔，也未能扭转其颓势，阿尔卡特手机业务每况愈下，只占国内市场0.41％的份额，一直处于亏损状态。结果已为世人所知，阿尔卡特不得不屈身下嫁TCL，4年后，阿尔卡特将彻底退出其年亏损8000万欧元的手机业务。
日本公司在中国合资“走麦城”的也大有人在。据松下在北京发布的“2003年经营状况以及2004年中国地区经营战略”显示，松下中国集团内盈利企业和亏损企业比例大致为7：3，在三成亏损企业中，合资企业占相当大比重。NEC在中国的合资公司有三家：上海华虹NEC、北京华虹NEC、首钢NEC。上海华虹NEC亏损不止；首钢NEC2002年亏损2.3亿元，“八英寸芯片筹备组”的牌子一挂2年也没人办公；由于利益的冲突和日方对技术的控制，华虹已从北京华虹NEC撤资，双方在北京的合资正式宣告破产。由此可以看出，NEC中国的合资企业几乎都是失败的。
合资之日，便是亏损之始，在国内不乏其例。电讯盈科与澳洲电讯各持股一半成立合资企业恒通公司，数年来惨淡经营，2002年亏损77.6亿港元，2003年亏损61亿港元，合资双方必须增资5138万美元，才能维持恒通2004年的正常运营。3年前，南京熊猫与英国恩贝尔、瑞典英特纳、日本田村制作所分别组建三家合资公司，意在构建熊猫手机配套卫星阵容，但是，三家合资公司都陷入了窘境。
在家电领域，美泰克一年多就决定终止其在华的合资企业，SONY已宣布将其部分生产线移回日本，日立也从生产普通电视的福州合资企业中撤资。合资企业大树未倒，猢狲已散，是不是预示着灾难将至的先兆呢？
中外合资，本为了优势互补、实现双赢，但一桩桩案例，一串串数字，都在预示着中外合资之路越走越窄，这到底是什么原因造成的呢？
二、合资失败的原因分析
(一)内因——中外企业间的各种冲突动摇了合资企业的根基。在对合资企业冲突的研究中,文化冲突是受关注最多的一个领域,也是一个研究成果最多的领域。
1、从本质上说,合资企业内部的文化冲突主要就是中国文化传统与市场经济制度之间的冲突。市场经济是一种非人性化的经济,或者说是法制经济。它强调交易规则的一致性和公正性,通过企业之间效率的竞争达到资源配置的最优化。然而在中国,中国传统的管理思想深寓于以儒家思想为主干的伦理型文化之中,在企业中每个人都被当作伦理人来看待,人情关系起着十分重要的调控作用。在以美国为代表的西方企业管理中虽然对人情关系越来越重视,但主要是在科学理性的基础上对员工社会需求的满足。在中外合资企业内部,这样两种具有本质性差异的文化之间发生激烈冲突是很自然的现象。
2、中外合资方投资战略上的冲突。一些研究者认为,外方投资者对华投资战略可以分为浅度一体化和深度一体化两种基本模式。浅度一体化是指母公司对华投资的主要目的是为了进入我国市场,也就是在当地生产,在当地销售。合资企业与母公司的联系主要是企业控制权和技术来源,企业的产品、市场和配套体系有相对的独立性。这类企业与国内产业的联系密切,因此技术溢出效应比较明显。这类企业的投资战略与合资中方企业的战略相容性比较高。深度一体化,是指合资外方企业是其母公司全球生产体系中的一部分,与母公司体系有更紧密的联系,除企业控制权和技术来源外,产品、市场和配套体系都与母公司有多方面的深层联系。这类企业大多数技术水平较高,有些达到母公司最先进的技术水平,居世界领先地位,其技术溢出效应较弱。这类企业的投资战略与合资中方企业的战略冲突性比较高。
从各国来华投资战略的分类来看,日本等国公司在华直接投资的目的侧重于劳动力的保证与利用,返销日本,建立国际性生产流通网络,而并不是获取技术信息和获得市场份额；而欧美大型跨国公司的对华投资则更加侧重于在中国市场份额的获取。这也正是中外合资企业中与欧美企业合作失败较多的原因所在。
3、中外各方管理模式上的冲突。很多研究者将管理模式上的冲突简单地归结为文化冲突,实际上管理模式本身有很多独立于文化之外的内涵。在中外合资企业内部,除了存在管理风格上的冲突以外,还存在管理水平、管理制度及管理体系方面的冲突。
在管理水平上,我国企业与西方企业相比处于明显落后的状态。尽管世界发达国家正迈向后现代化管理时代,但我国的企业管理却还依然处于补课阶段。从调查的情况看我国企业管理不仅需要补现代管理的课,而且还需要补科学管理的课。在管理制度存在层次上差异的两类企业所组成的合资企业内部,存在管理模式上的冲突是一种必然的现象。具体来讲,中外合资各方管理制度上的冲突主要集中在人力资源管理、决策机制与决策方式、物流与商流管理、研究开发管理等方面。
(二)外因——投资环境明显改善使外商更愿采用独资的投资方式。在我国改革开放初期，那些想要进入我国市场的外国公司面临着很大的不确定性。当时对我国经济体制改革的目标还不能准确评断，在各种要素市场里大量存在着各种管制，市场本身也是极其不完全的，同时，由于东西方文化的巨大差异，再加上长期的封闭，整个社会的经济行为规则与国际不接轨，西方市场经济国家的那套企业管理和市场营销准则并不能直接应用于我国。所有以上这些不确定性都可以归结为经济学所说的“市场不完全”。所以，早期进入我国的外国公司在政府关系、政策法律、销售渠道及人才等方面对我国市场均存在着很大的不适应，它们也有一个学习和适应的过程。在市场不完全的情况下，进入我国的外国公司为了降低风险、取得赢利，选择中外合资或合作的投资方式可以在这些方面获得较好的解决方案，就像一个外来者进入陌生地需要导游一样，不少中方合资者在特定的时期充任了这一角色。
近年来，随着我国宏观经济的持续健康发展和市场经济改革的纵深推进，尤其是基于加入WTO的实际需要，不断加快国内市场、政策及法规与国际市场、惯例及规则的接轨，从而大大改善了投资环境，提升了国内市场的吸引力，也消除了外商对投资环境的忧虑。另外，合资、合作中的外方对国内情况越来越熟悉，已能够很好地解决政策法律、政府关系、销售渠道等问题。美国贝恩中国有限公司执行董事迪波拉在分析外商在华投资独资化趋势时说，在开放的市场上，合资企业会越来越多地解体。
三、中国企业的应对之策
外商对华投资的方式由合资转向独资，这使国内企业通过合资学技术、学管理、盘活不良资产越来越难，面对这一困境，中国企业如何应对呢？
(一)从内部打造自己的核心竞争力。什么是企业的核心竞争力？就是企业的资源一定要有独特性，人无我有。它可能是一个企业的技术、管理，也可能是企业的文化、品牌。经典案例如GE的多元化经营、扁平式组织结构；戴尔的直销模式与个性化经营；可口可乐的配方；海尔的OEC管理法等。
企业的核心竞争力首先要有创新的技术。技术是企业的立身之本，也正是中国企业的短项。就以我们比较成熟的家电业为例，我们的高档彩电的显象管和集成电路靠进口，空调压缩机靠进口，我们的电脑和手机没有中国“芯”。所以尽管从表面上看我们的家电业很红火，但利润却很薄，大钱让老外赚去了。这就要求我们的企业沉下心来钻研技术，宁可不去追求一时的产值和利润，不去追求表面的红火，而是“十年磨一剑”，然后“一朝成名天下闻”。锻造核心技术不是一日之功，甚至不是十年之功，但我们的企业可以另辟蹊径打造核心竞争力。例如洗衣粉行业“纳爱斯”的核心竞争力是低价位；“奇强”则利用原材料生产基地的成本优势，采用低价位策略主攻中低品牌。另如手机业国产手机把握个性化需求，利用洋手机不具备的销售体系，完成了从一个市场追随者到洗牌者的地位转换。俗话说，“一招鲜，吃遍天”，我们的企业一定要有自己的绝活。
(二)改变合作方式，建立战略联盟。面对越来越多的外商选择独资，中国企业也需审时度势，改变以往的合资合作方式，而选择与外商形成真正的战略伙伴合作关系，即建立战略联盟。
战略联盟与合资合作方式不同，它更具有组织松散性、行为战略性、合作平等性及范围广泛性等特点。因此，战略联盟对中国企业实现战略目标、提升竞争力、开拓世界市场、争取规模经济、促进研发及降低经营风险都具有重要意义。随着市场经济体制的完善、市场经济中深层次矛盾的解决、企业竞争力的增强，越来越多的企业对战略联盟的重视程度会更加提高。因此国内企业必须在不断完善自身、国内市场不断扩大的同时,保持国际经营的眼光，尽可能增加与跨国公司合作的机会，抓住机遇加入到联盟中去，在合作、学习中不断壮大自己。
综上所述，面对外商投资方式的改变，面对日益激烈的国际竞争，我国企业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向和多向的知识流动，从经营能力，经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟模式。(□文/刘 娟) |
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