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所谓薪酬管理，就是企业在国家宏观控制的工资政策范围内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
从理论上来说,薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关,因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素,具体来说就是要处理好三个公平问题:外部公平、内部公平和员工公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬，应该比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部，依照员工所从事工作的相对价值来公平地支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素，对同一家企业内完成类似工作的员工进行公平地支付。爱立信的薪酬管理很好地阐释了这三个公平问题。
外部公平：追求基本薪资的竞争力
爱立信中国公司员工的薪酬一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。爱立信对每个职务的基本薪酬都设立一个最低标准，即下限。规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。
薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位（企业主）。一方付出劳动（商品），另一方支付工资（货币）。在充分竞争的市场前提下，商品的价格是由市场决定。这个价格（薪资）形成本质上是个博弈的过程。在一个被雇用者面对多个企业，或多个被雇用者面对一个企业的博弈中，均衡只会出现在雇用者与被雇用者双方都得到相对最满意支付的结合点上。所以，在劳动力市场上，任何一个应聘者在向用人单位提出工资额度（价格）要求时，都应该考虑价格是否太高，否则可能就没有人要。同样，任何一个用人单位对某个特定岗位给出的价格明显低于市场价格，就得不到人才。市场是公平的，作为商品的劳动力付出的劳动的卖价（工资要求），和作为用人单位用来购买劳动的买价（给出工资）都必须要有竞争力，否则就不可能成交。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说必须具有市场公平性。
内部公平：关注激励因素的有效性
在内部激励上，爱立信的奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。一些关键人员还会得到一定的期权、股权。期权、股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人员”，而不一定是高职务者。在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。这是爱立信在内部激励上的一个特点。
按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务销售人员提成不失为一个积极的措施,但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬,他们将不会尽力工作,甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。
爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显著的员工，还有其他补偿。员工在爱立信得到提薪的机会一般包括：职务提升、考核优秀或有突出贡献。被评为公司最佳员工者和有突出贡献者都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20％。爱立信的奖金在一定范围内浮动，在内部激励上又并不完全依赖奖金的激励，这体现了赫兹伯格双因素理论中关于避免把激励因素退化为保健因素的原理。
根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素（激励因素）和导致工作不满意的因素（保健因素）是不相关的和截然不同的。保健因素一般指公司政策、人际关系、工作环境和工资等。这类因素得到满足，只能使员工不会对工作产生“不满意”，得到满足的员工却不会有满意感。激励因素包括奖励、强调成就、认可、责任和晋升等。只有当激励因素得到满足时，员工才会对工作有满意感。
作为一种激励因素，奖金具有两面性。不定期的和不定额的奖金具有激励因素，定期的和定额的奖金却会退化成保健因素。这也揭示了为什么在我们的国企中，长期发放各种定期奖金，结果却是人浮于事，效率低下的原因。因为“定期和定额”的奖金激励已经退化为“理所应当”的保健因素而失去了激励力，而一旦没有了这种“定期和定额的理所应当”，人们反倒会对工作产生不满意。
员工公平：宽带薪酬体系
爱立信薪酬管理的最大特色可能就在于它的员工公平管理。
在爱立信中国公司，员工的薪酬与其职务高低成正比。年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，它们之间薪酬的差别可能仅仅在几百元之间。另外，在为每个职务的基本薪酬设定最低下限的同时，并不限制上限。在爱立信中国，一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊的职务可能会达到100％。这就是所谓的宽带薪酬管理。
所谓宽带薪酬管理，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。宽带薪酬制度的理论假设是“出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高；高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任”。
在传统的薪酬设计中，职位往往被设计成多级且呈阶梯式上升的，薪酬与职位也基本成一一对应关系。也就是说，员工的薪酬只能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬。于是，员工要得到薪酬的提升就只有拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。
宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大。在这种制度下，一方面，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。因此，员工的职务即使长期没有升迁，但只要工作努力，薪酬仍可能不断得到相当满意的上升。另一方面，在同一个薪酬宽带里，即便岗位调整，只要业绩不俗同样可能获得更高的薪酬，这对于企业内长期存在的在轮岗、换位上常会遇到阻力的现象的积极影响是显而易见的。这时，员工就可以更多地关注自身所处的角色，而非自己的职位，职位概念也就相应地逐渐淡化。
在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重。只要业绩出色，刚出道的新手的薪酬就可能超过资深员工，甚至超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下，员工将表现出极大的工作热情，即便是高级管理人员和资深员工也会感到很大的压力，在不想输给低职位的新员工的激励下，所有的人都必须不断进取。
对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。
当前我国企业薪酬管理存在的问题主要表现：1、薪酬基本上是和工龄挂钩，只能增、不能降；2、薪酬结构复杂，标准设置不合理，不能充分有效地对员工进行激励；3、向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来；4、同工不同酬，不同工同酬现象严重，企业整体生产效率不高；5、劳动力价格和劳动力市场平均水平有较大差异；6、企业内部薪酬平均化倾向明显。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业薪酬管理成功的标志。工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”；做到外部公平、内部公平和员工公平的三结合。或许我们可以从爱立信的薪酬管理中得到一些启示。(□文/田 伟) |
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