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如何善用金钱发挥其激励作用是薪酬设计的关键所在。在企业中,一定的时间间隔、一定的工资幅度的增长有时候是可以激励员工的。但有时候提高工资并不能带来员工士气的提高，最根本的是如何确定和设计薪酬,使之发挥激励作用。
总而言之,设计一个好的激励导向型的薪酬制度是现代企业减少员工流动,提高员工忠诚度和满意度,使企业绩效提高的关键因素，也是现在企业在竞争中占得优势的关键因素。既然合理的薪酬制度是那么的重要,那如何设计一个合理的薪酬制度呢?
一、薪酬的概述
薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。
从狭义的角度来说,薪酬是指个人获得的以工资,奖金等以金钱方式或实物的形态支付的报酬。广义的薪酬包括的是经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬主要包括工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬是指个人对企业的及工作本身的在心理上的影响。以下的公式能很好的说明的广义薪酬的范畴：
TC=(BP＋AP＋IP)＋(WP＋PP）＋(OA＋OG)＋(PI＋QL)＋X
TC=整体薪酬；AP=附加工资、定期收入如加班工资；BP=基本工资；IP=间接工资,如福利；WP=工作补贴,由企业补贴的资源,诸如衣服等；PP=额外的津贴,如购买企业产品的优惠折扣；OA=晋升机会；OG=发展机会,包括在职在外培训和学费赞助；PI=心理收入,雇员从工作本身和公司获得的精神上的满足；QL=生活质量,反映生活中其他方面的重要因素,如上下班便利措施,弹性工作时间，孩子看护等等；X=私人因素,个人的独特需求(如我上班时候,能不能不穿工作服)。
现代薪酬制度一般都采用广义的薪酬.根据马斯洛的需求理论,人们在满足了自己的生理需求后,会对更高层次的产生需求。例如有的员工希望自己的工作环境比较好,有的需要自己能有许多的培训机会,还有的希望上司能够赏识自己,对自己的工作成绩有个认可等等,所以在各大企业在基本工资差不多的时候,如何能够提供让员工满意的福利制度,如何让员工对自己的工作环境满意,以及如何让员工觉得自己在这家公司很有发展前途等等,都是现代薪酬制度所必须考虑的。我们都知道,金钱不是激励因素,它只是个保健因素,所以,要想使得金钱能够真正起到激励员工的作用,就必须设计一个合理有效的薪酬制度。
二、薪酬的设计原则和流程
一个科学合理的薪酬系统是如何设计出来的呢?一般来说,企业在设计科学的薪酬系统必须遵守以下原则。1公平原则：外部公平、内部公平、个人公平、过程公平、结果公平；2竞争原则：薪资结构多元、薪资水平领先、薪资价值取向；3激励原则：个人能力激励、团队责任激励、企业绩效激励；4经济原则：薪酬总额控制、利润合理积累、劳动力价值平衡；5合法原则：法律法规、企业制度。
一个科学合适的薪酬系统设计流程如图1所示。左边方框代表的是各步骤的名称，右边虚线方框代表的是主要内容和活动，实线箭头指出了个步骤依次进行的循序。
现在主要介绍以下几个步骤
（一）工作分析。工作分析是确定完成各项工作所需要的技能，责任和知识的系统过程。它是薪酬设计的基础。在进行工作分析时，应按照以下六个步骤来进行：(1)确定工作分析信息的用途；(2)收集与工作有关的背景资料，设计组织图和工作流程图。组织图不仅确定了每一职业的名称，而且用相互联结的直线表明谁应该向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。有资料表明，现在有些企业绩效差，不是因为员工的能力不够，而是员工不知道上司希望他干什么，因此把多余的精力做到了不需要的领域。这就是没有明确的员工的工作的责任以及上下级之间没有有效交流造成的；(3)选择有代表性的工作分析；(4)收集工作分析的信息；(5)同承担工作的人共同审查所收集到工作信息；(6)编写工作说明书和工作规范。
（二）职位评价。职位评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段。职位评价有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的评价标准。
职位评价的方法有许多种，最常用的计分比较法，计分比较法首先需确定与薪酬分配有关的评价要素，然后再根据这些要素定义不同的权重和分数。大多数企业在企业进行职位评价的过程中都习惯采用HAY模式或CRG模式评价法，这两种模式都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从几个主要要素，若干个子因素方面对职位进行全面的价值评估。
（三）薪酬调查。薪酬调查的对象最好选择的是与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失方向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬的走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。
（四）薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业的状况确定不同的薪资水平。影响公司薪资水平的因素很多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀，行业特点和行业竞争，人才供应状况等都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。从公司内部看，盈利能力，支付能力和人员素质要求是决定薪资水平的关键因素。在薪资水平的定位上，企业可以根据自身的企业状况以及外部环境来选择薪资领先策略还是跟随策略。
（五）薪酬结构设计。不同的企业有不同的薪酬价值观,不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构的时,往往需要综合考虑五个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是工作时间,四是个人绩效,五是福利待遇。在工资结构上分别计为基本工资,绩效工资,加班工资和薪酬福利。
基本工资是由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资它是一个区间,并不是一个点,相同职位的不同员工由于技能,经验,资源占有,工作效率,历史贡献等方面存在着差异,导致他们对公司的贡献各不相同,所以相同的职位,基本工资存在着差异,这就增加了工资的变动和灵活性。
现代企业往往实行宽带薪酬制度,实施这个制度的好处在于员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系,即使员工多年之中始终处在同一个薪酬宽带内,没有获得职位的明显提升,但是仍然有机会获得薪酬待遇方面的显著提高。这样,员工就不必要把所有的注意力放在职位的高低上,而是把更多的时间投入到工作的绩效如何提高上,从而会加大对自身人力资本的投资,增加个人能力和素质。这样，员工就避免了陷入了“彼得高地”的尴尬局面。
三、选择合理的薪酬模型
在设计薪酬制度时,企业管理者还会遇到这样的问题：员工更关心基本薪酬,奖金,津贴,还是福利?在员工心中,奖金重要还是福利最重要?能否降低基本薪酬水平,而相应的提高其他项目的标准?所以在当今流动率不断提高的情况下,企业不得不更多的采用合理的薪酬来激励员工。
众所周知,员工的薪酬包括：基本工资,奖金,福利,津贴等等。面对不同层次和不同需要的员工,就应该有不同的薪酬组合方式。如图2所示
对一些薪酬水平比较高,而员工的工作热情低,懒散,责任心差的企业来说,想加大激励力度,可以采用高弹性的薪酬模型,即增加1象限绩效的构成比例,缩小2象限基本薪酬和4象限保险福利的构成比例。相反对那些薪酬比较低的企业来说,想保持员工的稳定性,可以采用高稳定性的薪酬模型,即增加2象限的基本薪酬和4象限的保险福利的构成比例,缩小1象限的绩效的构成比例,让员工有安全感。
再比如现在一般的销售人员的工资构成,就是采用高弹性的激励模型。他们一般的采用的是基本工资＋提成的薪酬模式。而且基本工资比较低,主要是保障员工的基本生活,员工主要的收入来自于提成。一个好的销售人员,和一个差的销售人员,每月工资的差别是很大的。这种模式极大的刺激着员工不断的完善个人素质,把自己全部的精力放到销售上去,提高个人的销售业绩。但是采用这种模式的薪酬,必须考虑好个人绩效和团队绩效的关系。目前大多数企业的做法是:年终或者年末的时候由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额,然后对部门内或企业内的同一级别的员工做一个横向的比较,根据绩效考评的结果的高低按正态分布规律将员工分成若干个等级,然后根据等级的高低来决定工资的升降和奖金的多少。这种挂钩方式通常叫做“强迫排名制”。看上去这个制度似乎和合理,可以奖优罚劣。但是对一些企业的调查结果显示:采用这种方式的企业大多事与愿违。起因就在于:在强迫排名制度下,每个员工都陷入了一个“零和”博弈的困境——与我同属一级别的员工都是竞争对手,同事的级别越高,他们分到的工资和奖金就越多,相对我来说,机会和奖金就越少。于是,绩效差的员工发现:自己就是再努力也难超越那些优秀的员工时,就有可能暗地里对同事拆台;而对那些好的员工来说,可能会顾忌同事会超过自己而不愿意与他们分享成功经验和关键信息。因此，在设计员工的薪酬制度的时候,就必须要考虑到个人绩效和团队绩效的关系。
四、设计员工需要的福利制度
福利项目设计得好,不仅能减低员工个人所得税,更能给员工带来方便实惠。良好的保险福利系统,一方面解决员工的后顾之忧,一方面也能增加员工的归属感,提高员工对企业的满意度和忠诚度。
福利一般包括两方面的内容：一是国家规定的强制性福利。例如医疗保险、养老保险、失业保险；一是企业自身设计的福利。在现代企业自身设计的福利中,越来越多的企业选择菜单式的福利制度,那样的话,员工就有更多的自主权,能够选择自己喜好的福利项目。这样人性化的选择,突出了企业对员工的关怀和体贴。这样的企业,哪个员工愿意离开呢?
根据美国的<NVA>的一份调查表明,福利占了企业薪酬支付的近1/3。可见越来越多的企业重视对福利的设计。在现代企业对人才的竞争当中,福利越来越成为影响一个优秀人才是否选择该企业的重要因素。
职工调查报告显示,发展机会、培训机会是员工最看中的两个指标,在各种培训需求中，工作技能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之重。现在来看看西门子公司是怎么来做的。西门子公司在中国有个专门培训员工的“西门子管理学院”,该学院的“管理学习教程”,是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培养教程。该教程由五个级别组成(sl－s5),各级均以参加前一级所获得的技能为基础。内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发展而参与教程的不断更新。
第五和第四级别(s5和s4)在中国进行。用中文教学，也包括英文的资料。s5面向具潜在管理才能的员工。目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。培训内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户服务与协调技能。s4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。
第三级别(s3)在亚太地区进行。用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。培训内容包括业务拓展与市场发展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。第二和第一级别的教程(s2和s1)最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性／地区性产品或服务的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。
“管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，则有业务培训计划，也叫做员工再培训计划。除了特色的员工培训之外，西门子的其他福利制度也非常的完善。由此可见,作为一个历史悠久、技术先进的老牌跨国公司对员工培训的重视程度。这或许也是西门子经久不衰的重要原因之一吧。
五、建立合理的薪酬体系
不同的企业有着不同的情况,对薪酬制度的建立不能一概而论,就像不同的药治不同的病。
企业的薪酬体系有三种:一是以技术为基础的薪酬体系,二是以能力为基础的薪酬体系,三是绩效为基础的薪酬体系。
以能力为基础的薪酬体系要注意以下两方面的要求：一是要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合企业中的每一个部门。一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这一机制才较为适用。另外，采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位转换。而大型的、结构复杂的企业则最好综合采用各种报酬机制。二是建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。因为该机制的采用是一个渐进过程，需要一定的实践基础和经验，同时要求在原有报酬机制中就已经存在能力这一标准。如果没有一定的经验就贸然采用该计划，那么所有的努力都是徒劳的。
从以能力为基础的薪酬体系的例子上我们可以看出世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每种薪酬制度的有效性也不尽相同。所以企业必须根据自己的实际情况来设计薪酬系统,其实薪酬系统能够奏效的最重要的条件之一是必须对员工有意义。但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。所以企业除了设计合理的薪酬系统外,也要讲究薪酬的支付技巧。
六、有效薪酬系统对人力成本的影响
企业建立激励导向型的薪酬系统无非是为了留住好的员工,增加员工对企业的忠诚度,当然对员工的工作积极性也有着明显的促进作用，绩效工资对员工绩效的影响不言而喻了。
那么，为什么非得要留住想走的员工呢?难道企业不能再去招新的员工来替代他吗?其实问这些问题的人对HR的成本认识不深。那么企业从一个雇员流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？根据美国管理学会的报告显示,替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30％,对于技能紧缺的岗位,此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。根据WilliamG.Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200％—250％。由此可见,人力资源流动的成本是非常高的,替换一名员工也是不划算的,要是不能在短时期内找到合适的人选,那对企业的影响就更大了。
由此可见,企业千方百计的改革薪酬制度的原因所在了。一个具有激励作用的薪酬制度不仅能够提高员工的工作积极性,而且能够提高员工的忠诚度,减少企业的人力成本。(□文/赵永辉) |
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