| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
中国企业正竭力寻求新的定位，思考、矫正以前所肯定和效仿的“管理模式”。诸多思想敏锐的学者、企业家关注着这种风起云涌的“速变”，并创造出“模式转型”、“二次创业”、“激活”一些概念来概括、解释这场风暴，在一定程度上指导着中国企业管理平台的重构。 某管理研究中心的专家团队做了一次名为《中国企业管理大体验》的调查，他们发现中国企业在经营管理上仍存在许多弊病。
管理：有管无理的机制
在一份调查问卷中，一位食品公司的主管这样写道：“在中国企业每个层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”一语中的，但不够具体。我们补充的是：中国企业管理工作中的“管”与“理”遵照80％：20％的比例，而世界经济发达国家的企业管理工作中“管”与“理”遵照20％：80％的比例。可爱的“二八现象”竟如“黄金分割”一样普遍。
管理=管＋理=管理管住＋理清理顺。“管”蕴含着权力，体会的是指挥与服从；“理”蕴含着智慧，体会的是沟通与协作。要把“管”的工作做好，需要的是权责界定的清晰和指令流程的通畅；要把“理”的工作做好，需要的是组织系统的凝聚力和认同感。支持“管”的是一套规章制度；支持“理”的是一种文化精神。
“管”之要在于管好管住；“管”之道在于万事同理，直指根本；“管”之决在于抓大（战略）放小（程序化管理、日常事务）放中间（执行层）。“理”之要在于理清理顺；“理”之道在于化繁为简，驾简驭繁；“理”之诀在于合纵（减少管理层次、组织篇平化）连横（部门横向合作）建团队（项目运作团队化）。
中国企业的管理水平落后就落后在这两个“二八现象”上，其原因在于管理机制的畸形。在调查中我们发现，许多企业因有一套规章制度和指挥流程而认定有良好的管理机制，但仅有规章制度和指挥流程，管理机制的运行很难告别戴草帽、扎领带的尴尬局面。因为这些只是对“管”的支持，不是对“理”的支持。管理者一直在指挥、指挥、再指挥，却发现本来很简单的事反倒变得很复杂，工作没有进展甚至远离目标；领导苦于规章制度到具体事上无用，部门间互相扯皮，举起板子找不到屁股打。
良好的管理机制应有权责明确的制度，但这远远不够，还应有企业文化的润滑和组织架构的匹配。当企业有了良好的管理机制后，企业主管可以像美国通用电气公司总裁韦尔奇一样，把“管理的少”就是“管理得好”作为最高经营原则。
战略：有战无略的导航
在我们调查统计结果中发现，57％的企业不知道如何制定企业战略，69％的企业对战略管理是模糊的。在不少企业还听到这样的声音：“局势变化这么快，战略没有存在的理由”，“还不知道干几天，战略有何用”等。中国企业的战略管理充斥着暴富和浮躁的心态，有战无略。其表现有以下几种：
1、石论：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩。有一个企业，在6年内连续投资15个项目，小者投入3000万元，大者1个多亿，最后只能打水漂。广州乙烯、中原制药只是曝了光的冰山一角。目前买方市场下，胆子战、撞大运的行为已被丢进了历史垃圾袋，需要的是在产业定位、细分市场中“精”营。
2、猫论：逮住老鼠即好猫的唯实论。企业尊奉的圭臬是不论远方如何，先抓住最近的钱票再说，“活力28”要上矿泉水，“荣昌肛泰”有口服液，恨不得什么产业都经营。致远管理在研究国际集团公司战略时发现，70％的企业是搞单一产业的。19％的企业是搞相关多元产业的，只有11％的企业是搞非多元产业的。19％的企业在搞相关多元产业时是围绕技术——市场这两大核心业务发展的。中国企业没有韬略的多元化带来的结果是竞争优势的丧失。
3、龙论：信奉产、供、销一条龙。这种企业的战备是内向化的，希望把能够增加价值的纵向环节都抓在手里，不愿将与竞争者的竞争和合作、与上游下游的联盟和虚拟等关系整合起来，以集中有限资源凸现核心业务能力。龙论的战略是要么自己上，要么并购，搞得自己像只恐龙，全身上下没有一点有实力的地方，且臃肿庞大、反应迟钝。
4、蛙论：像青蛙一样跳跃发展。这种企业的战略是非连续的、跳跃式的，如科利华企业的“量子”理念。在蛙论指导下的企业我们称之为经济型公司。经济型公司为利润而管理，纯粹忙于为一小部分人或个人创造财富，而不注重组织品质的持续演进。这一点我们将在以后的报告综述中详细论述。
在以上战略思维指导下，中国企业要么速生速亡，要么绕弯走路跌破鼻子。
文化：有文无化的平台
有这样一个故事：如果一个犹太人在美国某地开了一个修车店，那么，第二个犹太人来此地就会想开一个饮食店。如果一个中国人在某地开了一个修车店，第二、第三个中国人来此地往往开的还是修车店。这不只是一个笑话！
我们在研究过程中发现，中国企业的企业文化就像中国的公园一样，千园一面，似曾相识。这只是我们关于中国企业文化研究的结果之一。第二，我们惊讶地发现，企业文化对中国企业来说是导出的，而不是导入的。企业文化建设走向了狭义的文化活动，不知不觉地界定于精神文明的范畴，制造新闻或糊弄上级，而不是“经攻文固”地获取全员的认同，以形成凝聚力，真正发挥出化育人魂的作用。
营销：有销无营的战车
纵观中国市场的活动，被冠之以营销的，不外乎这样一些情况：广告轰炸、公关造势、价格争斗、人海战术、标王拼抢及黑色渠道等。在这些烟幕的掩护下，产品一时间确能大行其道。但各领风骚没几年，一个个风风火火地起来又痛痛快快地趴下，造就的只是市场流星。一个个企业的流逝像一首首市场营销的衰歌，将中国企业有销无营、只销不营、投机取巧销售、营销整合短边之窘态，太阳神不正是有力的注脚？
在没有“营”的过去，消费者不成熟、短缺经济、企业的广告或推销轰炸使产品可以“销”得动。但中国市场已开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场，过去你只要做就可以赚钱，现在你是只有做好才可以赚钱。
所谓营销，应是营与销的组合，即在营造生存空间的同时销售产品，在销售产品的过程中积累营造生存空间。如何营造生存空间？第一是长远性。绝不能纠缠短期的销售业绩，从产品命名到品牌定位都应致力于企业的长期发展战略；第二是整合性。要将产品、价格、通路、广告、促销等营销手段有机整合起来，经过科学而艺术的细分、定位、推广、巩固等步骤锁定市场，忌短边效应；第三是全员性。需要将营销、财务、制造、研发、采购等所有部门整合起来，一个都不能少，协作制胜；第四是共生性。需要将与竞争者的竞争和合作，与客户、供方的联盟和虚拟等关系整合起来，构筑核心业务能力，杠杆超越。（毕锦云） |
|
|
|
