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提要 传统的绩效管理体系只着眼于眼前利益，不能满足企业持续发展的需要。本文介绍了一个企业绩效管理的新工具，即平衡计分卡。从平衡计分卡的产生开始，介绍了平衡计分卡的基本框架，分析了框架中各个组成部分的联系，接着又列举了企业实施平衡计分卡需要的步骤，最后简单总结了企业在实施平衡计分卡时会遇到的主要困难。
传统的企业绩效评价是以财务报表这种单一的财务评估体系为基础的，通常从偿债能力、经营能力和获利能力等三个方面去衡量的。基于权责发生制和历史成本基础的财务报表只是对企业过去已经发生的经营活动的部分反映，一些对企业未来可持续发展有着重要影响的因素难以进入财务报表。随着市场开发程度的越来越高，科技发展速度的越来越快，企业外部环境的复杂多变迫使企业必须从战略的高度去考虑问题，对企业经营业绩的评价相应地就必须从单纯内向型转向内外结合型，企业的决策和目标也从短期型向战略型转化。而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。
一、平衡计分卡的产生
1992年美国著名的管理大师罗伯特·S·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁大卫·P·诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
二、平衡计分卡的基本框架
在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡进入了未来财务绩效的动因。它们是顾客、内部业务流程、学习与成长。因此，平衡计分卡是将企业绩效评价井然有序的分为财务、顾客、企业内部业务流程以及企业学习与成长等四个方面，而所有的评价方法都旨在实现企业的一体化战略。下面从四个方面简单介绍一下平衡计分卡的内容。
财务方面。财务方面是平衡计分卡的一个重要组成部分，财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。财务指标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。财务指标也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。这里有一点需要指出：许多企业习惯于对所有部门和业务单位采用相同的财务指标。我们说，虽然这种做法是整齐划一的，但是可能是不公平的，不同的业务单位的战略可能是不同的，所以同一个财务指标和单一的目标值，可能很难适应每个业务单位。因此，各个业务单位的管理者在开始确定其平衡计分卡的财务层面时，应当确定对其战略最为合适的财务指标。
顾客方面。顾客是上帝，企业必须创造出使顾客青睐的产品才能长期生存和发展。在顾客层面，企业希望确定他们希望竞争的客户群体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。顾客层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率。它也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标。通过平衡计分卡的这个层面，可以把企业的战略和使命转变为以客户和市场为基础的具体目标，并将这些目标传达给整个企业。
企业内部业务流程方面。这是平衡计分卡与传统的绩效评价系统最显著的区别之一。平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。建立了一套完整的内部流程价值链。内部业务流程的共同模式：创新、经营、售后服务。创新过程常见的指标：“新产品比重”、“推出新产品的时间”、“产品设计水平”等；经营过程中常见的指标：“生产周期效率”、“次品率”、“浪费率”、“成本费用率”等；售后服务过程常见的指标有“服务反映周期”、“人力成本”、“物力成本”和“售后服务一次成功率”等。
企业学习和成长方面。这是前三个方面取得绩效突破而提供的持续推动力量企业必须强调未来投资的重要性，而不是局限于传统的投资领域如购买设备、产品开发等。特别是对其基础设备如员工系统及业务流程进行投资，以达到提高员工能力、拓展信息系统功能、激发员工积极性等目的。这就要求企业的管理人员和职员不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时代发展需要(职员能力)。建立有效的信息系统，以便及时获取信息(信息系统能力);设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性(激励、权力和协作)。具体指标有“职员满意度”、“职员工作效率”、“职员知识水平”、“信息系统更新程度”、“研究开发费增长率”等。
由此可见，财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习和成长这些紧密联系的四个方面建立了平衡计分卡的基本框架，但平衡计分卡既不是上述四个方面的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它是与企业战略等一系列评价指标相联系的有机整体。在上述四个方面中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，企业内部业务流程方面是基础，企业学习与成长方面是核心。如图所示：
三、企业实施平衡计分卡的步骤
总结成功实施平衡计分卡企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
1、建立公司的远景与战略。平衡计分卡是描述并转化战略的有效工具。企业领导者必须首先建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略。并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，为四类具体的目标找出与之相应的绩效评价指标。设立绩效评价目标和指标是整个实施过程中最困难的一件事也是最重要的一件事，在设立有意义的绩效目标方面，许多企业组织都缺乏实际经验或技术。这需要召开高层管理人员研讨会。
3、建立因果联系链。一个严谨的平衡计分卡，应该可以通过上述一系列的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表达各个层面目标和指标之间的关系，才能管理并验证这些目标。平衡计分卡应该清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设。并且它所选择的每一个指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。
4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。使企业管理层了解到平衡计分卡的重要性，以便在实施过程中得到高层管理人员的支持。高层管理人员的支持和领导是平衡计分卡项目取得成功所“必不可少”的因素。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。企业根据本时期的计划和预算来具体的确定本时期的业绩衡量指标，这些指标之间要相互联系，相互驱动，达到内部的一致性。
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。企业通过设置平衡计分卡，系统而全面的看到员工的工作任务完成情况、工作完成效率、顾客认可度等，以此作为年终业绩评价奖惩的根据。
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。企业平衡计分卡衡量指标一经设定，不是永不改变的，随着企业不断成熟壮大，市场风云变换，企业要不断改进自己的公司战略。在平衡计分卡实施过程中，要多向一线员工请教，修改不合适的指标，逐步完善平衡计分卡。
四、企业实施平衡计分卡的困难
平衡几分卡虽然是最新的绩效管理工具，在世界前500强企业里70％运用了此管理工具，效果显著。但是就我国目前企业运作形式看，实施平衡计分卡还存在着一些困难：
1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。
3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，每个部门、每个人都要有自己的平衡计分卡，于是企业为此要付出较大代价。
虽然，企业在实施平衡计分卡时会遇到一些困难，但是，我们应看到平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。所以，我们企业要不断学习这种管理工具，让它早日为我们企业持续良好的发展提供帮助。■ |
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