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近年来，全球经济一体化浪潮和日益激烈的国际、国内竞争推动了施工企业经营规模和财务管理水平的不断提高。但是也应看到，脱胎于国有企业的施工企业集团不论在企业机制上，还是在经营管理手段上，与国外先进企业都存在着较大差距。特别是作为企业管理中心环节的财务管理更是这一链条上的薄弱环节，在很大程度上制约了企业的健康、快速发展。为了适应培育和发展大型现代化施工企业集团的发展目标，施工企业集团财务管理水平急需提高，这就需要首先认清当前施工企业集团财务管理存在的问题。
一、施工企业集团财务管理存在的问题
市场经济环境下，施工企业集团的兴衰成败在很大程度上取决于集团的经营管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。由于诸多因素的影响，施工企业集团财务管理的形势不容乐观。主要表现在：
1、集团公司财务管理机制缺乏科学导向，现代财务管理机制不健全。市场经济体制的逐步确立给财务管理领域带来了深刻变革，随着经济体制的深入改革和法律、法规的不断完善，经济、政治环境对企业财务管理的影响更加突出。同时建筑行业竞争的长期性、国际性、地域性已经把企业竞争带入了微利时代。这些深刻变化促进了施工企业集团财务管理领域的变革。但由于长期以来在思想上受到传统的财务管理观念以及体制、技术等因素的约束，施工企业集团财务管理的观念比较滞后，尚未完全建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，管理模式比较简单，管理手段比较落后，财务管理人员地位不高，较少参与企业的财务管理战略决策，削弱了企业集团财务管理决策水平，进而影响到集团长期战略竞争能力。反映在财务管理目标上，就是还未能正确确立起成本控制与资源优化配置的战略思想，财务管理的注意力集中在资金管理和资产管理等基础管理环节；反映在财务管理实践中，便是盲目决策和经营行为的严重短期化，比如：筹资时对资本成本权衡不够，不考虑长期资本结构；投资时没有形成科学的测算风险报酬体系，不重视分析现金流量；没有形成科学地本量利测算机制，没有确立科学地效绩评价体系，盲目追求生产规模，盲目扩大再生产，在经营中形成盲目投标竞标，不计成本，不择手段，不顾效益，盲目消耗生产资料和人力资源等一系列违背财务管理长期目标的行为，财务管理的理念被淡化，财务管理变成了企业的一种事务性管理，这与现代施工企业集团的长期战略发展背道而驰。
2、集团公司财务管理体系严重分散，各自为政，缺乏一体性。目前，大型施工企业集团基本上都进行了公司制股权改造，不少集团公司在财务管理上过度分权，没有通过股权安排实现财务管理体系的适度集中，造成核心企业驾驭不力，难以从集团公司整体发展的战略高度来统一安排财务管理活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏有效的内部资金融通渠道，对外举债规模失控，资本结构不合理，利息支出增大，财务风险加大，削弱了集团的整体优势的发挥。
3、集团公司财务管理体系不健全，片面化，整体作用难以发挥。长期对财务管理的忽视不仅禁锢了对财务管理重要性的认识，而且助长了财务管理体系建设片面化的倾向。财务管理体系的建设长期把注意力集中在财务部门本身及相关制度上。把财务管理为中心理解为以财务部门为中心，长期忽视了财务管理的全面管理、全员参与、全程监督的特点，形成了财务管理是财务部门和财务人员的事，财务管理对其他部门和人员无足轻重的观念，财务人员往往在管理上陷于孤立，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，最终导致了全面的财务管理势必难以进行。
4、集团公司财务管理脱节，可控性差。通过对施工企业财务管理的现状分析后发现，施工企业集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终效绩考核的需要能得到一定的重视，但还集中、停留在年度产值、利润规划基础上的短期目标。事前预算流于形式，事中控制甚为薄弱，事后分析当然不能奏效，下属企业对决策的整个执行过程便超出集团核心企业财务管理的控制范围，脱离了核心企业的财务控制，集团对整体财务状况难以及时掌握，无法实施有效控制。
5、集团公司财务管理监管不利，缺乏有效性。由于会计核算失真的问题尚未完全解决，尤其是财务监管力度不够，导致了集团公司经济效益不高，经营规模难以持续增长，缺乏战略经营理念，难以适应长期参与竞争的需要。主要原因是：1会计人员依法行使核算和监督的职能没有得到充分保障，长官意志盛行。2财会人员自身素质不高，当不好参谋。3放权过多，约束无力。4下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。5在财务管理上无制可依，放任自流，或者有制不依，流于形式，损害了制度约束的有效性、严格性和公平性等等。
6、粉饰财务信息，经营风险无法控制。出于各种逐利动机，企业管理者可能通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：会计报表附注披露不充分，报喜不报忧；非法熨平收益；上市公司非正常增提各种准备金，加大亏损；变更会计核算方法；滥用成本核算；变更计量标准和统计口径等。这些问题，在企业繁荣发展时期，往往被快速增长抵消掉了，负面影响还不明显，一旦客观经济环境恶化，就可能导致集团陷入财务困境，甚至面临崩溃的危险，这无异于埋藏的一颗定时炸弹，严重威胁着企业的生产经营。
要解决这些问题，就必须对企业集团财务管理进行科学改进，兴利除弊，才能适应企业竞争的内在要求。
二、改进财务管理机制，提高财务管理水平
施工企业集团经过几十年的发展，在财务管理上形成了自身特有的优势，但也存在着上述共性的问题。要解决好这些问题，必须根据自身发展的需要，结合当前的经济环境和市场发展特点，灵活地对集团财务管理机制进行设置和适当调整。
1、重新确立集团财务管理原则，科学构建财务管理体系。目前大型施工企业集团大多已经发展成为跨地区、跨行业、跨所有制甚至跨国经营的资本运营实体，由多个具有独立法人资格的企业组成。集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥传统财务管理的优势，又要大力推进科学财务管理；既发挥集团财务管理的整体优势，又要充分调动子公司的积极性和主观能动性。集团公司的财务管理应坚持资本运营为核心、效绩考核为手段、集权与分权相辅相成、科学决策为先导的基本原则。
2、整合企业集团财务管理层次，强化统一管理，提高整体经济效益。财务管理是一项系统工程，由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上应有所区别。一是对集团母公司、全资子公司等核心企业层采用直接管理，减少管理层次，制定统一的财务管理政策，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行；二是对控股子公司等紧密层企业实施间接管理，主要是制定财务管理目标和指导原则，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理实施细则，以不出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾为原则，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行；三是对那些只有协作关系的联营、协作、参股企业等松散型企业，在财务管理上只着重控制其财务结算。不对他们的财务管理活动进行具体限制，只需要通过股权安排或协议规定派出董事等，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
3、明确职责分工，树立全员、全过程财务管理理念。财务管理体系的建设应当注意渗透到企业财务管理的每一个环节，避免仅仅把注意力集中在财务部门本身及相关制度建设上。须知财务管理已经深入到企业微观管理的每一层面，每一环节。必须加强财务管理理念的培训，应当将财务管理培育成企业文化的一部分。让每个职工都认识到财务管理的重要性，注重财务管理的全面管理、全员参与、全程监督，形成财务管理是全员管理的理念，明确每个岗位的财务管理职责，划分责任中心，推动财务管理全员化建设。施工企业集团长期以来推广的责任成本管理，取得了明显的成效。但尚不能完全有效地普遍推行，原因就是企业财务管理观念还没有深入到企业的每个环节，推行遇到困难就不难理解了。同样，财务管理是全过程的管理，事前、事中、事后是紧密联系的一体，必须要做到全程跟踪管理，不能顾此失彼。
4、加强内控体系建设，防范财务风险。集团公司应建立健全各项财务管理制度以及一系列约束机制。包括资产的监督管理机制；成本费用管理体系；财务成果核算体系的监督机制；财务报告分析制度；财务总监、财务负责人委派、轮岗、考核制度；财务专、兼职监事的委任、考核制度等等，在推动财务管理水平不断提高的同时，运用各种内控手段，防范财务风险，确保财务管理成果。
施工企业集团财务管理是在不断改进中发展的，通过对财务管理现状的不断检讨和优化，有针对性地整合企业集团财务管理层次，强化统一管理，加强内控体系建设，提高管理手段，施工企业集团财务管理必将获得更快的发展。■ |
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