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职员培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源投资的主要形式，更是保持职员与工作岗位匹配的关键环节。企事业单位人力资源培训工作中往往存在这种现象，很多组织培训的管理者对培训的期望值与职员的表现并不成正比；同样，接受过培训的职员也往往觉得不解渴，认为尽管学到了先进技术和理念，但应用起来仍有无所适从之感。花费巨资换来的职员培训却不能给组织带来经济效益，其中原因值得探究。
一、“八大误区”是人力资源培训“得不偿失”的根源
1、盲目选择课程。当前，社会上涌现出大量的高端培训机构，这些机构的培训课程一般是针对高级技术或管理人员所开设的。其中多以国际标准进行教学，并以联系国际经营管理的实际状况而进行的范围广大、综合概述型的分析学习作为培训方式。很多中小型企事业单位的管理者往往不注意课程与本组织的切身适用程度而选择了不适合本组织的课程，使职员培训难见实效。
2、忽视“高管”的培训需求。许多企事业单位的高层管理人员其实很缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人原来也是普通职员，只是在组织工作时间比较长而被提拔上来，个人素质可能并没有太大的变化。从组织的长远发展来看，对他们的培训比对一般职员培训更为重要。一个高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。一些企事业单位的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层管理人员和普通职员的，而高层管理人员不需要培训。
3、担心培训后的职员流失。辛辛苦苦培养的职员说走就走，本来还很稳定的职员在培训之后反倒跳槽了，甚至更可气的是跳到竞争对手那里，这样的情况在企事业单位中并不鲜见，领导者因而伤心之余便不愿再做培训。其实，每个行业都有其经营成本，职员流动流失是企事业单位的经营成本之一，是没有办法回避的，组织领导者这种“因噎废食”的做法是不明智的。
4、对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资。它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的，无形的。目前许多企事业单位管理者偏重硬件和形象方面的投入，轻视显效期较长的“培训”投资。企事业单位的管理者往往错误地认为培训是一种成本，认为应该尽量降低，能省则省。组织效益差时，因资金不足而尽量减少培训或者干脆不培训的现象比比皆是。
5、以孤立的眼光看待培训。一些高层管理者常常有这样的认识：“目前组织所出现的各种问题，主要是因为职员素质不行，职员是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，职员素质不行是培训部培训得不好，出现问题不是管理人员的责任”。这导致了组织不把培训作为一项系统工程，管理者不重视培训的前期准备、策划和选择过程，培训实施中仍不加强监督、沟通和评估，以致造成培训项目事倍功半。
6、笃信培训为“灵丹妙药”。培训一般只能解决技能上的事情，观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。作为企事业单位的领导，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的精神依赖也是有害的。有的管理者把培训当成万能的，“培训是个筐，什么都能往里装”，企图通过培训解决组织的所有问题的行为方式普遍存在。
7、培训过程过于枯燥。提高员工基本素质培训的内容多是理论方面的，讲解的过程中，容易让受训者打不起精神来。很多人力资源培训在讲解的过程中忽视穿插生动的故事、幽默、笑话及案例、图片、VCD资料播放等手段来提高培训质量，使培训过程枯燥而事倍功半。
8、不重视职员后续努力。对于职员，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，但是如果没有后续的行动、措施，让职员获得的新理念、新知识落实到行为上，时间久了就没有效果了。一些组织对职员后续努力不够重视，职员接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，甚至产生负面作用。
二、革新理念，“十大策略”助人力资源培训走出误区
根据我国企事业单位的特点及职员培训的误区等实际情况，管理者应该从以下八个方面着手，采取系统化的理念和策略，走出人力资源培训的误区。
1、战略高度重视人力资源培训。人无远虑，必有近忧。培训也需要高瞻远瞩，建立战略化的思维，以前瞻性的角度研究探讨组织的培训需求，明确组织中长期的培训重点和培训目标，进而制订详实的培训计划，变被动为主动，保证培训工作的循序渐进、井然有序，促使培训与组织发展战略适应，与技能要求接轨，与组织文化合拍。
2、精挑细选培训机构，科学评估培训效果。由于大多数组织的管理层忙于主业运营，往往对如何选择培训机构，如何培训才能取得最佳的效果不甚了解。所以，选择培训机构首先要看它设置的课程是否实用，是否符合组织的需要，然后再考察讲师尤其是主讲人的资质。每次培训结束后都要做培训效果评估，最好设立完善的评估制度，对培训内容本身的可实践性、对职员工作技能和绩效的影响程度进行全面科学的评价，为以后的培训取得更好的效果奠定基础。
3、培训目的必须务实、明确。组织管理者必须对培训的内容、方法、师资、教材以及参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排，不要流于形式。培训内容的适当与否是培训能否奏效的关键，为此必须作好培训前的需求分析。所谓需求分析，就是找出某类职员现有的技能水平与要求的技能水平的差距，从而有针对性地展开培训。
4、系统看待培训工作。十年树木，百年树人。培训是一项“树人”的系统工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使组织已实现了培训经常化，仍需要保持高度重视，继续加大培训工作的管理力度，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。
5、组织上下“一视同仁”。只对职员进行培训而“高管”不培训，“高管”会在知识和理念上与职员产生偏差，无法让职员信服，出现管理上的隐性冲突；只对“高管”进行培训而职员不培训，职员对“高管”的思路、意图理解不到位，会导致职员对组织的经营理念理解不透彻，任务执行不到位，影响工作的开展。正如木桶理论所述，木桶的蓄水量是由最短的木块决定的，组织的人力资源培训也不应是少数人的培训，而应是自上而下、助长补短的全员培训。
6、淡化培训的福利倾向。由于福利一般是具有保障性的，其结构和额度相对稳定，职员福利与工作绩效没有直接的联系，职员表现如何、成绩大小，一般都不影响其享受福利的权利。当组织简单地将培训视为福利时，职员会以为这是组织理应支付给他的，因此对培训机会并不珍惜。那些以提高工作技能和绩效为导向的培训，不应被看作是一种报酬或福利，而应视为组织的一项投资。这部分投入应要求职员以能力、态度和工作绩效的提高作为回报，引导职员树立正确的培训观念，重视培训效果，这样才有利于组织人力资源培训效益的提高。
7、培训工作要勇于创新。创新是企事业单位经营管理活动的重要内容，也是培训必须始终坚持的原则。要在培训方式上创新，积极开展开放性的问题设计、多元性的思维训练、情感性的经历体验、应用性的实践活动以及发展性的培训评价等，使培训寓教于乐、寓教于行，提升培训的效果；同时，在培训手段上创新，积极引入信息化技术，推进培训手段的多媒体化、网络化、远程化，降低培训成本，提高培训效率。
8、树立人本化思维模式。培训的目的是为了提高组织绩效，而绩效的提高则基于职员素质的提高。因此，培训要以促进人的发展为基点，始终坚持“以人为本”的原则。在注重整体培训目标的同时，兼顾职员的个性发展，充分调动职员的积极性，开发职员的潜能，鼓励职员积极参与、自主学习、自我创新，鼓励职员深入实际，提出问题，解决问题，适当为职员创建自由发展的空间。
9、培训形式要灵活。培训的主要目的是提高组织绩效。由于组织里不同的岗位、不同的工作有着不同的工作特性，培训的形式也应灵活多样，避免因培训而影响组织正常的经营管理，影响组织的绩效，与培训的目的背道而驰。培训实施者要在培训方式的多样性、培训安排的灵活性上动一番脑筋，探索员工自学、网络培训、师徒帮带等灵活多样的培训形式，保证在不影响组织现有绩效的基础上，通过培训促进组织绩效更上层楼。
10、采取分类推进层次化的方法。企事业单位可根据工作岗位的不同，将员工分为领导层、培训者层、骨干层、普通层等类别。根据各个类别的特点，有针对性地选择相应的课程。例如领导层的培训应该从组织远景规划、经营战略、管理理念等层面开展；中层管理人员的培训要突出管理技能与实施能力的提升，因岗而异进行研讨和练习；普通员工则应侧重于日常工作基础及技能技巧培训。■(□文/赵鑫刚) |
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