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任何组织的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为组织寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍停留在“以人为本”，“人尽其才”的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间研究和预测、分析、制定计划，解决组织的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应组织未来的发展。人力资源管理部门对组织发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与组织的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
一、人力资源规划的概念
人力资源规划是指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。它包括三层含义：
1、一个组织所处的环境是不断变化的。组织环境是一个动态的变化过程，必然带来对人力资源需求和供给方面的变化，人力资源规划就是要对这些变化进行科学的预测和分析，以保证组织在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源。
2、组织应制定必要的人力资源政策和措施，以保证对人力资源需求的满足。例如，内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要切实可行，否则就无法保证人力资源计划的实现。
3、在实现组织目标的同时，要满足员工个人利益。组织的人力资源规划要创造良好的条件，充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，从而实现组织的目标。同时，组织也要关心每个员工的利益和要求，帮助他们在为组织作出贡献的同时实现个人的目标。只有这样，才能吸引和招聘到组织所需要的人才，满足组织对人力资源的需要。
二、组织实施人力资源规划遇到的问题
在许多组织里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源计划并不是十分重视。有的组织没有人力资源计划，或者将它“隐藏”在组织整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的计划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？组织不愿进行人力资源规划的原因主要有以下几种：
1、感觉人力资源规划成效不太显著，或者根本看不到什么成效。也许人们只认识到组织的经营计划、市场营销计划等是重要的，而人力资源规划不是直接和组织的效益挂钩的，所以就显示不出多少价值。从一般意义上讲，管理工作不像其他研发和生产那样，可以把成果摆在桌面上让人看清楚，管理创造的价值是无形的，虽然看不到但决不能否认它的存在。越来越多的组织已经认识到，如果一个组织要想获得或保持竞争优势的话，惟有将长期性的人力资源规划与组织战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能像机器设备一样招之即来，挥之即去。而且人力资源规划的积极作用在一段较长的时间后才能体现出来。
2、感到人力资源规划工作量太大。进行人力资源规划需要有非常全面和准确的组织员工的各种信息和资料。如果组织没有一个系统的计算机管理的员工信息库，仅前期普查工作就让人望而生畏。例如爱立信公司就遭遇过这样的尴尬，1998年爱立信中国公司总共有4000多名员工，分布在24个办事处和10家合资组织中。各家组织都有人事经理，对人事档案的管理五花八门，有的停留在纸张纪录时代，有的勉强用上了计算机，但也是很初级的阶段。当时爱立信中国的人力资源经理回忆道，一个简单的员工学历分布统计，对她来说都是一项庞大的工程。
3、人力资源部门大部分时间被一些具体事务占领。一项对我国外资组织人力经理的调查报告显示，人力经理们60％的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格、仅有30％的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10％的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。
在这种情况下，人力资源管理职能只能是组织经营战略的一个执行者，无法参与组织战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过人力资源规划的各种管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助组织赢得竞争优势。
三、进行人力资源规划应注意的问题
1、充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为组织发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说组织发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的组织来说，人力资源信息的计算机存取是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。
3、将部分传统的人力资源管理职能外包。专业化的分工大大促进了社会的发展。企业从根本上说也是专业化分工的产物。在分工越来越细，效率不断提高的今天，企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作。比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。
4、提高人力资源从业人员的素质。从传统的行政支持转变为组织经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解组织的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解组织职能、产品、生产、销售、组织使命、价值观、组织文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入组织的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
5、确保组织的人力资源保障。组织的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对组织的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
6、人力资源规划要注重对组织文化的整合。组织文化的核心就是培育组织的价值观，培育一种创新向上，符合实际的组织文化。在组织的人力资源规划中必须充分注意组织文化的融合与渗透，保障组织经营的特色，以及组织经营战略的实现，和组织行为的约束力。只有这样，才能使组织的人力资源具有延续性，具有自己的符合本组织的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与组织文化的结合。松下的“不仅生产产品，而且生产人”的组织文化观念，就是组织文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的组织文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。
7、人力资源规划要使组织和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向组织的计划，也是面向员工的计划。组织的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了组织的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损组织发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使组织和员工得到长期利益的计划，一定是能够使组织和员工共同发展的计划。
8、人力资源规划不只是人力资源部的事。所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是组织高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。■(□文/贾宇光) |
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