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人类社会从工业时代转入信息时代，企业的经营环境发生了巨大的变化，企业管理将向战略管理模式转变，企业将立足于持续不断的创新和核心竞争能力的形成和保持，以追求长期利益最大化的战略经营。新的竞争环境对企业的业绩评价提出了新的要求，使几十年的以财务衡量为主的，面向企业内部的，注重战术性反馈的传统业绩评价在今天的经营环境中显得不适应。因此，改革传统业绩评价体系，建立起符合时代发展，体现企业战略管理要求的战略性业绩评价系统已势在必行。
一、传统财务性业绩评价系统的局限性
1、偏重财务指标的分析，缺乏对非财务指标的衡量。传统的业绩评价系统建立在传统会计数据的基础上，依据这些数据可以对有形资产进行确认、计量、分析，进而为管理者提供决策所需信息。但它对无形资产和智力资产如：专有技术、商誉、顾客满意度、员工素质、市场占有率等而言都未得到重视；而恰恰是这些无形资产和智力资产已逐渐成为现代企业实现战略目标，提高竞争力的重要因素。
2、偏重企业内部，忽视对企业外部利益相关者的衡量。传统业绩评价只注重企业内部经营管理，这在过去供不应求的卖方市场下的确奏效，但随着新技术革命的推动，市场从卖方市场转向买方市场，生产者之间的竞争日益激烈了，企业必须确立以客户为中心的战略目标，在重视内部经营之外还不得不关注外部利益相关者。否则，企业很快会在竞争中失败。
3、偏重经营成果，缺乏对业绩动因的揭示。财务指标是综合性的事后指标，只能对经营决策活动的最终结果进行评价，而不能揭示产生结果的动因。可想，对于这样一种欠缺动因分析的不全面的业绩评价系统，企业的经营决策及其改进便成了无源之水、无本之木。
4、偏重短期业绩，缺乏对企业长远利益的“前瞻性”。传统的业绩评价系统局限于对过去活动的财务衡量，针对这些结果做出某些战术性反馈，从而控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这往往导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，而在长期的价值创造方面投资过少，抑制企业创造未来价值的能力。
5、偏重局部业绩，忽视整体组合效益。由于传统强调监督和改进各责任中心和部门的生产经营过程，过分注重局部的业绩衡量，而忽视了各部门之间的协同作用以及企业的整体利益，这样往往会造成责任中心以牺牲整体利益来获取局部利益。因此，不利于企业总体效益的获得。
二、战略性业绩评价的特点
从上面的分析不难看出，传统财务性的业绩评价体系所存在的缺陷日益显露出来，对它的改进也即要“扬长避短”，要求积极推出一种全方位评价企业业绩，供所有信息使用者参考的企业业绩评价指标体系，战略性业绩评价体系正是应这种需要而产生的。它是基于价值和战略而对组织的各个部门和员工的业绩进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略而努力的管理体系。战略性业绩评价不仅仅是一种业绩评价系统，也是一种战略管理系统。具体而言，其有以下几个特点：
1、实现财务指标和非财务指标的有机结合，注重对企业长远发展潜力的评价。侧重衡量企业的长远利益及未来业绩的驱动因素。
2、注重企业经营过程研究评价。侧重衡量企业经营活动是否为满足顾客需要而进行。
3、注重企业与外部利益相关者如：顾客、供应商、战略伙伴、政府等的关系。
4、注重环境业绩的评价，追求企业的可持续发展能力。企业的发展应当“既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害。”同时，绿色消费主义的兴起，环保产业和绿色产品将成为企业之间竞争的新热点，企业的生存与发展也要求企业必须注重自己的环保形象，担负起环境污染的治理和环境保护的责任。
三、战略性业绩评价指标体系的设置
1、企业财务业绩的评价。财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果。企业各方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应当通向财务目标。一般来说，财务业绩评价主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用指标。具体指标可根据公司的个体要求设置，如：销售增长率、现金流量净额、投资报酬率、净资产收益率、存货周期等等。
2、对企业和客户关系的评价。在当今以顾客为导向的市场经济环境中，企业要想从顾客处获得利润，就必须要吸引顾客，赢得顾客，从顾客的需求出发，创造出受顾客青睐的产品和服务。一般会包括以下指标：（1）市场份额。（2）老客户留住率。（3）新客户获得率。（4）客户满意程度。（5）客户盈利率。这些指标组成一个因果关系链条。如图所示：
→表示决定关系
─表示包含关系
3、对企业内部经营过程的评价。内部经营过程是指以顾客需求为起点，企业投入各种原材料到生产出对顾客有价值的产品和服务的一系列活动。这一系列活动可描述为：
（1）创新指标。创新是企业提高竞争优势，保持旺盛生命力的精髓所在。创新表现为开拓和培育新的市场、新的顾客、开发新的产品和服务。通常，衡量创新能力的主要指标可以设置为：试制成功产品的品种数、投入生产的新产品品种数、新产品销售额在总销售额中占有的比重、新产品进入市场的时间等指标。
（2）经营业绩指标。经营过程始自企业收到顾客订单，终结于向顾客发售产品和提供服务。战略性业绩评价体系将财务指标、时间指标和质量指标三者有效地结合起来，弥补了传统业绩评价中只运用财务指标来实现对经营过程监控的不足。所以可以设置下面几个指标：A、过程时间指标：经营周转时间、制造周转效率、生产周期效率等。B、过程质量指标：成品率、次品率、返修率、产品退货率等。C、过程效率指标：生产能力利用率、设备完好率、设备利用率、工时利用劳动生产率等。
（3）售后服务质量指标。售后服务主要包括产品的质量保证、维修服务、退货和换货、支付手段的管理等。所以通常企业可通过：售后服务一次成功的比例、用于售后服务的人力和物力成本、产品保修期限、产品维修天数、产品退货等等来衡量。
4、对企业学习和成长的评价。现代企业在管理过程中越来越注重“以人为本”的思想，因为传统的员工不需思考只需执行的管理思想已经越来越不符合当代企业的发展要求。事实上，作为行为主体的员工们才是问题的解决者，激发员工的士气和参与能力能为企业做出更大贡献。因此，企业应加强对员工的培训，改善企业内部的信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度，促进企业的学习和成长。一般可采用的指标有：员工满意度、员工生产率、雇员换留率、出勤率、培训支出、培训次数、培训时间、参与培训的员工的百分比、内部信息系统沟通能力企业文化等。
5、对企业长远发展潜力的评价。企业的长远发展潜力是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。这种积累是一广义上的积累：（1）对赢利额的积累。企业发展能力的形成主要依托于企业不断增长的销售收入、企业降低开支而节约的资金和企业创造的利润。但是应警醒的是如果一个企业不注重积累，而只是一味地将所获利润消费出去，则即使其赢利能力很强也是没有长远发展前途的。（2）对智力资本的积累。企业对高科技等智力资本的引进和开发是企业实现良好长远发展的“催化剂”。“科学技术是第一生产力”。尤其在竞争日益激烈的今天，对智力资本的投入、积累尤显重要，往往它是企业持续经营和经济实力不断增强的重要因素。进一步可以看到，在我国目前的管理体制下，一些企业的短期行为非常严重。因此，把企业的长远发展潜力单独作为业绩评价的一项内容，显得非常必要。一般可以设置如下指标：资本积累率（指企业本年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率）、智力资本率（指企业总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重）、智力资本投资率（指企业总投资中对无形资产和人力资源的投资所占的比重）等等。
6、对企业可持续发展能力的评价。人们在实践中逐步认识到经济的表面繁荣和高速增长存在许多隐患，如环境恶化、资源短缺或耗竭，高速经济增长的负面效应甚至可能造成实际上的经济倒退。面对自然界的种种报复，人类已经意识到，实现可持续发展是人类惟一正确的选择和必由之路。对企业的可持续发展的能力做出评价已成为业绩评价体系中不可缺少的部分。可设置：所排放的单位污染介质（废水、废气等）中有害物质的含量、污染物排放的数量、污染物排放合格率、废弃物再生利用率等指标。
财务、顾客、内部经营、学习与成长、长远发展潜力、可持续发展能力等六个方面确立了战略业绩评价的基本框架。六个部分紧密联系，不可分割，形成了一个有机整体，不可以把这六部分单独割裂开来对待，它们之间相互影响、促进，从而形成一个良好的循环构架。■(□文/雒庆华) |
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