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面试官提出问题，应聘者针对问题进行回答，面试官对应聘者的回答进行追问，最后面试官或面试小组对应聘者的回答进行评价——这是我们常见的面试过程。该过程实质是由面试官所主导，整个过程也充满了主观性。而在面试过程中，我们要尽量的缩小这种主观性，评价中心技术就是克服这种主观性的一类方法。评价中心的技术有很多种类，无领导小组讨论（LGD）就是其中之一。所谓无领导小组讨论，就是让一组被测评者在给定时间里对给定地问题展开讨论，并得出一个小组一致的意见，在整个测评过程中评价者并不参与任何讨论。无领导小组讨论为应聘者提供了一个具体的问题，这就相当于提供给应聘者一个舞台，能使他们表现出更多的真实的行为。应聘者的行为表现越多越充分，就越有利于评价者对他们进行准确的评价。
案例：武汉某上市公司因业务扩展，急需招聘一批区域销售代表，要求本科以上学历，有IT业销售经验或相关行业的区域销售经验。由于是面向全国招聘，应聘者甚多。经过履历表分析，最后确定了30名应聘者进入面试。根据该岗位特征，最终确定对该30名应聘者采用无领导小组讨论的面试方式。
一、准备阶段
无领导小组讨论前的准备工作是最为繁琐，也是最为重要的，它直接关系到整个面试的成败。该阶段主要做以下几项准备：
1、根据工作说明书，确定关键测评要素。每个岗位对应聘者都有众多的要求，但是，在一场面试中要想获取有关应聘者所有的有关该岗位的信息几乎是不可能的。因此，在实际操作中我们只能根据岗位所要求的最核心的胜任特质，即关键胜任特征来进行评价。在本案例中，公司对区域销售代表的要求从以下几个方面进行规定：基本学历与工作经验、团队精神、学习/创新能力、主动性与责任、执行能力、市场/服务意识。其中基本学历与工作经验不属于LGD考察的范畴，因此最终确定对于区域销售代表的关键胜任特质主要有以下六项要素：团队精神、表达能力、逻辑思维能力、创新能能力、个人发展、主动性。
2、确定具体的观察项目。根据工作说明书，我们得到了以上的六项测评要素，但对每一个要素具体如何测评，是无领导小组讨论又一关键问题，比如：什么是团队精神？不同评价者会有不同的标准。这种标准的差异，将会导致评分不一致，最终导致面试结果的无效。为了尽量减小这种评价标准的不一致，就要确定一些具体的可观察项目，使得这些观察项目能反映以上的六项要素。笔者根据有关的文献以及公司内部以前关于该岗位的面试记录，最终确定了16个观察项目。并且，为了确保该16个观察项目的有效性，笔者请该部门主管以及从事过该岗位面试的面试官对这16个项目进行评价，最终确定了15个观察项目。并最终编制了“无领导小组讨论观察记录表”。（见表1）
3、测评题目的设计及评分规则的确定。在确定了测评的要素和具体的项目以后，就要考虑选择何种题型，确定最终的题目。无领导小组讨论的题型主要有四种：意见求同型、资源争夺型、团队合作型和两难问题型；此外，根据讨论的题目有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。但最终的目的都是要应聘者能更多地参与讨论，并且小组成员的意见要有一定的分歧和交锋。在评分等级上，本案例中采用7点记分，即对每一个观察项目按照1－7分来打分，其中7分表示最好，1分表示最差。
4、讨论小组的确定。第一步要确定各小组的人数。一般认为在6－8人最佳。人数太少，小组成员之间可能会很快达成一直意见，评价者难以观察到应聘者足够的行为表现；人数太多，评价者也很难进行全面的观察。因为每个评价者要评价的项目有很多，比如本案例中每个评价者要对15个项目进行评价，假设每组6人，每个评价者在一组中就要评分90次，如果每组人数更多，评价者的评分次数也就更多，这样就会使评价者的评分带来难度，很可能导致不能对所有的项目或应聘者进行评分。此外，每组人数以偶数最好，因为在小组讨论过中，为了尽快地达成一致意见，小组成员可能通过少数服从多数地原则来解决争议，从而使小组进一步进行讨论，评价者也就能观察到更多地行为表现。本次无领导小组讨论原定计划是6人一组，共分5组。但在实际操作中，由于部分应聘者的迟到和缺席，最后各小组人数分别是：7、7、6、6、4。
第二步就是要确定按什么顺序来安排每个小组的成员。为了避免无关因素的影响，尽量保证不同小组间的类似，在确定小组成员时一般采用随机分组的办法。同时，考虑到在实际面试过程中，由于各种因素的存在，应聘者难以确保全部同时到达，我们最终确定的方法：按时间顺序，先到的6－7人为一组，以此类推。当然，如果同时到达的人数超过6－7人，就有一部分应聘者需要等待，我们采用的办法是由应聘者自己决定谁先进入第一组，并且在主动性上给第一组成员一定分值。
5、评价者的选取及培训。首先要确定评价者的人数，以多少为佳呢？一般来说4－6人最好，因为人数太少，或太多都不利于最后结果的统计。评价者太少，最终评分结果的一致性可能很差，即使一致性较好，但是因为人数少信度还是不高。人数太多，结果的一致性也很差，信度也低。同时，对于评价者的人选也要有所要求，最好是有心理学背景或相关面试经验的人。本次无领导小组中，最终确定的评价者共有五位，其中三名心理学专业人士，两名为公司内部招聘专员。
在确定评价者之后，有必要对进行一个短期的培训。培训的内容主要有一下几个方面：（1）明确测评的目的。这主要是针对聘请的两位心理学人士，是他们对评价的岗位以及测评的项目有进一步的了解。（2）缩小评价标准的个体差异。虽然我们在前面已经对六个测评要素划分了具体的观察项目，但是，不同的评价者在这些项目上的标准还是有一定的差异的，因此，在实际操作过程中，五位评价者将对各个观察项目的标注逐一拿出来讨论，缩小评价标准的个体差异。（3）明确组间评价标准的一致性。小组成员的表现不可避免地会受到不同小组环境的影响，比如，对于一个主动性不是很强的应聘者，在一个团队气氛很浓厚的小组中也会有相对较多的发言机会，但如果该应聘者处于一个成员间竞争激烈的小组中，他发言次数就会差一些。这时，对于评价者而言就要把握好组间的这种评价标准的一致性，并尽量减小受这种小组氛围的影响，这样就确保最后的评分是一个连续变量，从而可以对组间成员进行比较。
6、指导语的确定。在无领导小组讨论中，对所划分的五组，要采用统一的指导语，并确定一个主持人进行宣读。指导语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。我们采用的指导语分为如下三部分，并且，这所有的语言都由同一个主持人来表述：
（前言）欢迎大家来到我们公司，先让我们认识一下，请各位分别用一分钟的时间简单地介绍一下自己。
（任务）现在各位手中都有一个题目，首先给你们5分钟的时间各自独立地对这些东西的重要性进行排序，在这一阶段注意不要互相讨论。接下去用30分钟的时间进行讨论，排列这些东西的重要性，最后拿出小组一致的结果来，有一个人作最后的汇报，并陈述理由，其他人可以补充。在这30分钟里一切都由你们自由讨论，不需要向我们提任何问题。
（注意事项）最后强调的是，你们讨论和报告的时间一起只有30分钟，如果你们在规定时间里还不能得出一个统一的意见的话，那么，在你们每一个人的成绩上都要减去一定的分数。
二、正式测评阶段
在这个过程中，评价者在宣读指导语后一般不作任何的发言，一切活动都有小组自己决定。评价者所要做的事情就是观察的应聘者的行为，并在观察表上对每个项目进行评分。该过程中要注意的事项有：
1、从应聘者进入会场一直到面试结束，不要对他们指点任何顺序。主要包括：坐次、自我介绍的顺序，讨论中发言的顺序、最后作总结的人员。这主要是为了保证对每一位应聘者的公平，也避免评价者对小组的影响。这一切都可以通过规范指导语来进行控制，比如对于安排坐次，主持人的规范指导语是：各位请坐。
2、对于有的应聘者提出的问题，评价者要作适当的回复，但并不是回答他们所问的问题，而是强调整个活动由小组自己安排。此时主持人的回答是：请不要向我们提任何问题，这30分钟的时间里，一切都由你们自己决定。
3、对于偏离小组讨论的行为，要予以适当的干预。比如在一个小组中，小组成员的排序不是进行讨论的方式，而是在黑板上列举各自的排列顺序，然后进行数字统计，笔者观察到，在这一过程中，小组成员只有极少的讨论，每位应聘者都好像是在做一道算术题。这时就由主持人进行适当的干预，我们当时采用的语言是：请大家注意一下，因为你们最后的结果要陈述排序理由，因此，请大家尽量进行讨论，说明理由。该干预最终使小组成员又重新返回到讨论中来
三、结果的处理
在无领导小组讨论结束后，评价者再召开一个评分讨论会。在讨论会上，根据摄像以及评价者的观察记录，对每个应聘者的表现逐一进行评价。在讨论每名应聘者时，评分者们报告他们观察到的该应聘者的典型行为以及对他表现的评价，充分交换意见，并最终对所有的应聘者进行排序。另一种办法就是采用统计学的方法对观察的数据进行处理，最终得到一个报告。在本案例中的结果处理采用的是后一种办法。
统计软件为SPSS11.0（社会科学统计软件包），应用该统计软件，考察了评价者之间的一致性（即信度分析），并对所有的应聘者进行分类。在信度分析中，所采用的指标是α系数。对每一个观测项目的信度分析结果显示，α系数在0.72－0.92之间，该结果表明在每一个观察项目上，五位评价者的评分一致性是很高的，即五位评价者的评分标准较为一致。
由于用人部门要得到的是最终推荐的人选，还需要对应聘者进行分类。这里可以使用SPSS中快速聚类分析的统计方法，以团队精神、表达能力、逻辑思维能力、创新能能力、个人发展、主动性这六个要素为标准，将30名应聘者分为五类，第一类表示应聘者在六个要素上最好，第二类表示应聘者在六个要素上较好，第三类一般，第四、五类分别表示差和很差。在最后的推荐报告中，第一类为强烈推荐，第二类为推荐，第三类为可以考虑，但要进一步考察，第四、五类为不推荐。至此，一个完整的无领导小组讨论才结束。
当然，无领导小组讨论具有传统测评方法也有其局限型。该测评方法对题目的编制、评价要素的确定、以及评价者都有较高的要求。并且，无领导小组讨论主要是通过人际互动性，使应聘者需在与他人的沟通和互动中表现自己。因此，我们在运用过程中也要根据实际情况，否则不仅不能达到实际效果，而且浪费了时间和人力物力。■(□文/王志超 钟 华) |
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