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按照中国加入世贸组织的承诺，2004年12月11日中国取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，中国零售业的全面开放。这为摆脱束缚的外国连锁商店在中国攫取更多的市场份额打开了方便之门，预示着中国本地零售商与外国零售商之间的竞争将更加激烈。如何提高我国零售企业核心竞争力问题也随之成为一个急需解决的理论课题。
一、国内零售企业与外资零售企业发展现状对比分析
（一）中国本土零售企业的发展现状。受长期计划经济体制影响，我国零售业一直存在着规模狭小、业态单一、购销不畅、人员素质低、服务质量差等问题，发展举步维艰。进入90年代，我国进一步深化改革，扩大开放，把国际化作为重要目标。1992年国务院首次允许北京、上海、天津、大连、青岛和5个经济特区各试办一至两个外商工商业零售业；1995年又批准北京试办两家中外合资的连锁商店。随着零售业市场准入的大门的渐渐敞开，一大批世界零售巨商把具有13亿人口、经济高速增长、消费水平和购买力日益提高的中国确定为其首选目标和重点投资市场，纷纷抢滩中国。在内在的动力和外来冲击双重作用下，中国的零售业获得了迅速发展，零售领域基本形成了以公有制经济为主体，个体、私营，外商、港澳台投资并举的多元化主体结构。主要体现在以下几个方面：
1、国内零售市场容量迅速扩大。社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2004年53950.1亿元，中国的零售市场规模每4年左右就要翻一番。
2、零售业态从单一走向多元化，连锁经营方式成功导入。超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，近几年连锁经营发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52％。
3、新的经营理念、营销方式、管理手段和管理技术被零售业率先采用。以人为本的管理方式及POS系统、电子订货系统业务流程的引入，引发了一场零售业的流通革命，带来了生产力的巨大提高。
在看到成就的同时，我们也应该清楚地认识到我国零售业存在着规模偏小、集中度低、 规范化水平偏低，没有建立起完善的配送中心和信息系统及业态功能不完善问题。这些制约我国零售业发展桎梏必须想办法予以清除。
（二）外资零售企业的发展现状。1992年5月15日，国务院批复上海市政府同意兴办中日合资上海第一八百伴有限公司，正式拉开了外资零售商进入中国市场的序幕。此后，外资零售巨头便陆续在中国掀起了“圈地运动”，从1992年到2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家。截至2004年底，世界50家最大的零售企业中已有70％以上入驻我国，全球知名的零售企业如沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、欧尚、易初莲花、万客隆、麦德龙、华堂、百佳、普尔斯马特等均在中国零售格局中扮演重要角色。
从外资零售企业的发展情况来看，首先，在区域分布上，外资零售企业主要集中在北京、上海、深圳、大连及至后来发展起来的昆明等发达城市，而这些城市经济比较发达、购买力强，投资环境好，为外资企业发展搭建了较高的平台。其次，在经营效益上，外资零售企业普遍好于国内企业，尤其在销售增长方面明显占据优势。再次，外资企业扩张进展迅速。沃尔玛、家乐福、万客隆、易初莲花、麦德龙等这些目前在中国已经开设几十家店的连锁企业都制定了自己的在未来五年内的百家店计划。
麦肯锡公司的分析认为：在未来3－5年内，中国零售市场的主导权将在外资企业手中，其中零售业60％的市场将由3－5家世界级零售巨头掌握，30％的市场将由中国国家级零售巨头把持，剩下10％则掌握在国内地区性零售巨头手中。尽管这种推测过于悲观，但这至少说明外资的强大竞争力是不容忽视的。国内零售企业只凭借商品、服务、店址、低成本运作、信息管理等方面的短期竞争优势与外资企业相抗衡是远远不够的，必须建立起长远的竞争优势，不断提高企业的核心竞争力。
二、零售企业核心竞争力的内涵
核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年提出来的。零售企业核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力通常体现为通过整合企业内部资源，包括提高生产效率、控制成本和质量、研发新产品、拓展新市场、调整组织结构、升华企业文化、提高管理能力等。
核心竞争力具有以下特征：（1）价值优越性。核心能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）独特性。核心竞争力是企业在长期经济活动中积累形成的，它不仅包括了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易模仿，难以买卖，能持久拥有的稀缺性战略性资源。（3）异质性。核心竞争力与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中。因而，它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易，一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会。企业一旦建立起自己的核心竞争力，便可将其组合到不同的相关创新中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。
核心竞争力的形成是企业长时期、多方面培育的结果。而创新是企业形成核心能力的主要途径。无论是已经拥有核心能力的企业，或是正在创建核心能力的企业，成功的关键在于建立一套完善的创新机制。
三、提高零售企业核心竞争力的策略
（一）技术创新是提高企业核心竞争力的关键。技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易更加便利，能带来更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工生产率。目前，国内零售商正在不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中，如运用POS系统可使顾客更快进行交易结算；电视会议将零售店员工与公司总部连接起来，可以更好地用于培训员工、播发信息、激励员工士气；电子商务的兴起和不断普及，为零售商大施拳脚提供更为广阔的空间。在与外资零售企业多年的竞争生涯中零售商越来越深刻地认识到，只有按消费者需求持久地进行技术创新，才能使企业长期具有核心竞争优势。
（二）实施差异化战略，形成自己的服务特色。根据波特的竞争战略理论，在差异化战略的指导下，零售商应力求就顾客广泛重视的方面在行业内独树一帜，并选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。零售业是一个以消费者为中心的服务性行业。在如今同类商品质量相差无几的情况下，在消费者需求个性化、多样化日益突出的年代，差异化战略在零售领域更多地体现在服务的差异上。但由于消费者需求的千差万别，满足消费者的服务也不尽相同，企业可以选择自己的服务项目来建立起服务优势。如选择全方位的服务优势，最大限度满足消费者各层次的需要；选择快捷服务、便利服务、人情服务等特色服务；选择高于竞争对手的承诺服务等。
（三）强化资本运营，追求适度规模。面对跨国连锁企业的强大规模，我国零售企业单枪匹马是不足为战的，必须大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模。企业的规模扩张，一定要建立在企业具有自主知识产权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。目前中国零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，应先做强再做大，不能盲目追求规模。
（四）重视人才培养和品牌建设。人力、品牌资源是制约中国零售企业发展的另两个瓶颈。长期以来由于缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，中国零售企业内部掌握现代零售知识的高级人才比较匮乏，在参与国际化竞争时处于明显的劣势。必须加强多层次的培训体系建设，加强和重视人力资源开发。同时中资零售业的集中度较低，缺乏有品牌号召力的大型企业，这使得家乐福、沃尔玛等巨头在登陆国内市场后可以凭借自身强大的品牌优势迅速赢得市场。有关部门应加强研究关于零售企业知名商号及商业老字号的保护措施，流通企业要加强品牌整合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。
（五）从中小城市和乡镇市场做起，实施重点培育和突破战略。国外零售业主要是进入大城市和部分二级城市，而大量的中小城市基本还刚开始涉足。国内零售业可以先从中小城市和乡镇市场切入，重点发展基于连锁和“中心－辐射”物流系统的专业店、便利店、折扣店以及大卖场等业态。随着中国城镇化进程的逐步展开，集镇必然会形成新的市场空间。拥有70％人口的农村蕴含着庞大的消费市场，随着国家对三农问题的重视，农村税费逐渐减免，农民的购买力会逐渐上升，为国内零售业提供更为广阔的市场。■ |
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