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近年来,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念。但是，似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功：如员工害怕、经理反感等,人力资源管理部门为此伤透了脑筋。
一、我国企业绩效管理实践中的误区
我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但是，在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。
1、把绩效考核看做是绩效管理。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。
2、盲目追求360度考核。有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核，而且以为宜早不宜迟。笔者认为，360度考核在中国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。首先，360度考核是用于职业发展的，而中国的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩；其次，360度考核有一个前提条件就是三稳定，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。我国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，在这种情况下，360度考核是行不通的。
3、绩效管理与战略目标发生偏差。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。
4、把绩效等同于业绩。既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。对一个员工的绩效考评，并不简单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。
5、绩效指标不科学。选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
6、过于追求完美。追求完美是我们许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是没有满意的，使得人力资源部费力费神疲惫不堪。这无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可。
7、绩效考核具有太强的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，比如“晕轮效应”：即以偏概全，“部分印象影响全体”。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的效度。
8、下放部门内的考核权。现在中国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个统一的尺度。如果都交给部门，相当于把各个部门割化了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦：一方面是各个部门都拼命向上面挣钱、争资源；另一方面是遇到风险和问题的时候，就往上级推。
二、我国企业改善绩效管理的措施
我国企业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。
1、充分考虑内部、外部环境的变化。绩效管理只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为组织发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、组织发展战略的变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在绩效管理计划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面对变化的应对策略。
2、考核标准的制定要客观。绩效管理的重要支持体系就是职位描述。根据对职位要求的描述，制定出切实可行的考核标准。许多企业的科研开发人员和管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比更具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。为了保证有一套科学有效的考核标准，确认每个人的绩效考核指标，为每位员工做出工作说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核，使考核落实到各个岗位就成为必要环节。
3、建立完善的绩效管理信息系统。绩效管理信息系统是组织进行有关人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的组织来说，人力资源绩效管理信息的计算机存取是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，绩效管理效率之低是难以忍受的。
4、绩效考核的定位要准确。绩效考核的结果与激励相结合才能发挥其对员工的引导作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理绝不是奖金的细分手段。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。现实中，很多企业将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这会对员工带来一定的激励，但容易使考核成为员工心目中负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这不符合“全面保障工作生活质量”的现代人力资源管理理念，而是对考核形象的一种扭曲。
5、提高绩效考核人员素质。从传统的行政支持转变为组织经营管理的合作者，要求绩效考核部门要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源绩效考核部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，就需要了解组织的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解组织职能、产品、生产、销售、组织使命、价值观、组织文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的考核。
6、绩效管理要注重对组织文化的整合。组织文化的核心就是培育组织的价值观，培育一种创新向上，符合实际的组织文化。在组织的绩效管理中必须充分注意组织文化的融合与渗透，保障组织经营的特色，以及组织经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使组织的人力资源具有延续性，具有自己的符合本组织的人力资源特色。
7、绩效考核的结果要及时。将人力资源管理落到实处，必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结构的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。而且，我们建议采用岗位工资制：岗位基本工资＋岗位绩效工资＋工龄工资＋辅助工资。其中，岗位绩效工资是按照员工实际完成岗位劳动状况确定的工资，主要执行工资的激励功能。在一定限度内，岗位绩效工资比例越高，越有利于增强激励效果。这样的工资结构既发挥工资的保障作用，又起到了应有的激励作用。■ |
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