| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
国门的打开零售巨头的大举登陆抢滩给我国的零售业带来前所未有的发展机遇和巨大的挑战。零售业态中连锁零售业的出现与蓬勃发展可谓是主流趋势，它可以规范零售企业的管理使其向科学化、规范化发展，促进零售企业的公平竞争，从而使未来的连锁零售业竞争成为一个成本的竞争，谁能以最好的手段控制成本减少采购环节、配送环节、库存谁就具有优势。而要获取竞争优势的一大瓶颈就是我国长久以来形成的传统的零售商与供应商之间的关系。
一、传统零售商与供应商之间的关系
(1)零和博弈。目前我国很多连锁零售企业只注意从供应商获得利润将市场竞争压力传递给供应商，为了压价不惜提高交易成本，看来是获得了利益，实际上是增加了许多非增值活动，这些非增值活动产生的成本最终还是得转嫁给消费者。例如，一些知名的零售企业利用他们接近消费者的优势向供应商压价作为自己的利润源泉，与此同时，供应商为了获得利润不得不隐瞒自己的真实成本，变相提价，双方不停地做“价格博弈”。零售企业向供应商索取名目繁多的费用，诸如进场费、促销费等。一些零售企业在进行选择供应商时往往选择多家，有意促成他们之间的竞争，以获得最大的收益。因此供应商销售数量虽然增加，成本和费用也在大幅攀升，利润在减少。零售业与供应商之间的利益对立关系日渐恶化。
(2)供非所需。零售商被排斥在产品设计之外，顾客的个性化需求往往不能及时传递到上游的生产商，甚至零售商的意见往往不被生产商考虑，这种情况一直持续到产品的最终阶段，这时零售商不得不销售市场并不认可的某些产品，造成供应链上资源的浪费和产品积压成本上升。
(3)缺乏信任。为了防止与供应商不信任关系造成的供货的不稳定，往往零售商要有大量的缓冲库存以备不时之需，这样就占用企业流动资金，使仓库库存管理成本上升，积压现金流。
二、开发与供应商合作伙伴关系障碍
如今许多的企业开始认识到了与供应商合作的重要性，但真正能做到的只限于少数的组织。据分析存在以下的制约性因素。
（1）社会因素。改变现有的与供应商的关系是一场变革，长久以来形成的压榨供应商的风气不会在瞬间消失，作为一些零售企业根深蒂固的思想会阻碍变革的进行。
（2）态度因素。从个人角度来说长久形成的思维惯性，个人的认知局限产生的对未来把握的不确定；从组织的角度来说现有企业文化的力量，僵硬的组织结构、和企业评价行为的方法等都将阻碍与供应商关系的变革。与此紧密联系的倾向是不信任，传统的对商业秘密保护的思想使企业之间形成巨大的信息鸿沟，为了不让竞争对手得知自己的行动，同时又怀有对供应商的猜忌和利益上的考虑，往往零售商会选择对供应商提供不完整、不精确信息。与供应商之间的信息不共享造成的即使有强大的信息系统也只不过是在单个的企业内部使用，这种信息孤岛现象也恰验证了中国为什么有供应链但没有供应链管理的怪现象了。
（3）技术因素。建立伙伴关系的目的之一就是信息的共享，但只有在建立先进的信息系统的前提下，才能进行信息的实时传递。对于没有能力建立信息系统的零售商来说就是有建立伙伴关系的意愿也没有可操作性。
（4）利益因素。很多情况下伙伴关系的建立所产生的收益并不是立竿见影的，它需要两三年甚至更长的时间才能显现出来。所以企业的决策者会从自身利益角度来考虑是否值得冒风险与供应商发展成为利益的分享者。这种人为认识上的经营短视行为会导致合作的失败。
（5）经营风险因素。供应链的整个环节是在一个动态的环境下形成的链节，所以现状随时可能改变包括供应商的合作关系也会产生变化。如何在较长的时间段维持良好的合作或者说在发生冲突中如何提出双赢或多赢的解决方案继续维持互相信任和支持，这些问题是建立供应商合作关系各方都会产生的疑虑，新型合作关系不是一蹴而就的需要多次磨合。到底这种合作能够维持多久？具有合作关系对企业本身产生的利益与转换合作伙伴所产生的损失以及考虑到此间所产生的机会成本往往令合作各方举棋不定。
三、建立零售商与供应商之间的战略合作伙伴关系
这是个长期的艰难工程，世界零售巨头沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系可以给我们借鉴：
第一：选择合适的供应商。沃尔玛的供应商选择因素。（见表）
从表中可以看出对于供应商提供产品的质量还是提出了较高的要求，除质量、价格外的其他因素可以推断考虑供应商的可持续发展能力也是考核供应商能力的标准。大体来讲可以将供应商的财务状况、主营业务的变化、技术创新能力、企业的核心竞争力作为一个整体进行综合考察。
第二：建立信息系统。沃尔玛计算机中心的规模相当于一个体育馆那么大，而且在20世纪80年代初，沃尔玛就花费4亿美元从休斯公司购买了商用卫星，实现全球联网。借助先进的数据库技术，沃尔玛积累了大量的与顾客消费有关的数据，它主要是过去65周不同单品(标准店6万种、超市中心10万种)、不同店铺(共有4249家连锁店，其中国内3144家，国外1105家)、不同时期的销售数据，以及现时点不同店铺、不同商品的在库数据、配送中心内的库存数据、在途运输数据、退货数据以及补货订货所需要的数据等。
第三：与供应商共享信息数据。以上的这些与销售有关的数据，沃尔玛和与其合作的3500家企业共享，也就是Retail link（零售链）。通过Retail link，这3500家企业可以随时了解商品库存和销售情况，分析出商品的流行趋势，不同地区顾客的偏好，了解滞销商品和畅销商品种类等信息，借助这些信息，与沃尔玛合作的企业可以做出产品的配送、生产、开发、营销等各种决策。
一般而言，企业间的合作伙伴关系不是很快就形成的，双方需要多次的磨合才能达成共识，笔者认为大多是按下列顺序循环渐进地发展、演变的。
1、信赖关系的形成。相互之间的项目小组成员经常见面，一起交换各自的想法，形成信赖关系。在交换相互的信息中，降低成本和业务改革都显得较为容易。一般有三种信任关系：第一种是契约性信任，即相信对方将遵守诺言，并按照协议执行。第二种是能力信任，相信对方所承诺的事情会兑现。从本质上讲高度的能力信任将允许消除或减少商品的内部检验活动。第三种信任对于寻求合作是极其重要的，那就是信誉信任，双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做出超过契约所期望的事但并不希望因此得到优先和直接回报。所以高度发展的信任水平影响着交易成本，从而有可能降低交易次数减少供应链中浪费，尤其是在推测库存量而建立缓冲库存引起的浪费。比如“宝洁·沃尔玛”的供应链协同管理模式建立的过程中一直有专门的小组负责双方的沟通问题。在宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营为业界称道。
2、信息共享和实验项目。选定试验项目，并制定详细的实施计划，决定业务和责任，考虑利润分配；共享必要的信息以顺利推进项目的实施。
3、拓展活动。若前述的实验项目取得成功，双方将进行正式承诺和对权责利益的清晰界定。在合作过程中很重要的一个环节还要识别关键要素，并在适当的时候采取纠正措施的机制。
4、向着能动性的活动发展。为了实现给消费者提供新的附加价值的目的，提高合作伙伴关系企业共同实施促销计划和产品开发等，向“能动性”地启动市场的活动发展。■ |
|
|
|
