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一、我国饭店实施绩效管理的背景
自1998年饭店全行业亏损以来，大部分饭店采取了价格竞争方法，从经营结果来看，这样非但没能给行业带来盈利的结果，反而却损害了星级饭店在消费者心中的形象，影响了饭店的长期获利性。随着国内旅游经济热潮的快速崛起，来华旅游和进行商业活动的客源数量持续增长，我国饭店业经营状况处于回升阶段，但是市场的过度竞争和行业的微利依然是不争的事实。根据美国饭店行业引入绩效管理的历史和国际上绩效管理出现的背景情况，我们可以推论出：目前我国饭店业应该借鉴西方管理经验，在适应宏观和微观的经营环境下，研究并实施适合我国饭店业的绩效管理体系。
二、绩效管理概念
人们对饭店质量管理、饭店的ISO9000质量认证体系、平衡计分卡等在饭店业应用广泛的管理体系并不陌生，甚至也在实施绩效管理。但是对绩效管理的认识还只是停留在想当然的理解上，要么认为绩效管理就是绩效评估，要么认为绩效管理是对主要业务员使用的一种报酬和业务相挂钩的方式。其实绩效管理不仅本身是一种管理体系，同时饭店的质量管理、饭店的ISO9000质量认证体系也都是属于绩效管理体系的一种。
所谓绩效管理是以雇员为核心，以组织战略为指导，对组织绩效管理和对雇员绩效管理相结合的一种体系。其管理过程一共分为五部分：
1、组织使命、战略的说明和传达。是全体员工对组织的使命战略达成一致并且认可的过程。
2、绩效计划。是管理者和员工根据组织目标的分解，共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
3、绩效辅导。是管理者和员工实施工作，共同完成绩效目标的关键环节。有的地方叫做管理、支持、辅导、控制。
4、绩效考核阶段。管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。
5、运用阶段。绩效考核结果应该得到合理的运用。这样会对员工业绩和能力提升产生很大的激励。一般激励会用在奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育、个人发展计划等方面。
三、我国饭店绩效管理存在的问题
由于对绩效管理认识不足以及在绩效管理过程中管理方式的不科学运用，导致了我国饭店业在绩效管理方面存在很多不足，从而影响了饭店经营效果。
（一）不关注员工参与性。通过员工参与性项目的分析，我们发现员工参与性很差。目前对员工人性的假设是“受雇人”或“经济人”。这注定了饭店组织绩效衡量指标实现的困难。因为，在以上两种对人假设和相应的管理方式前提下，员工往往不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等。在将员工报酬和评估结果挂钩的饭店里，员工只有从奖励或扣发金额来对自己工作做评价。最终造成了员工无法判断自己的绩效究竟如何，对自己在工作中存在哪些问题，而这些问题有是由什么原因造成的，应该如何改进等等无从得知。
（二）饭店从内部面临着改进或引进绩效管理的压力。通过员工认为的重要程度和饭店的重视程度之间的配对分析，员工认为绩效管理的重要程度要高于饭店对绩效管理的重视程度。
饭店绩效管理现状和员工期望值之间的差异，会导致员工的不满意。不满意的情况下，员工一般有三种反应：愤然辞职；工作的同时私下抱怨；无奈地接受现实。第一种情况会加剧本来就居高不下的饭店业的员工流动率；第二种和第三种情况下，员工不可能拿出自己的巅峰状态去工作。
国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。饭店业的竞争归根到底是人才的竞争，“人”是饭店业持续发展的动力。饭店令员工不满意的氛围，只能带来不满意的顾客和不满意的饭店财务收益。总之，饭店业引入绩效管理，不仅仅是外部激烈竞争的市场的要求，同时也是内部员工的要求。
（三）绝大部分饭店停留在绩效评估阶段。虽然面临着激烈市场竞争的压力，面临着内部员工的高期望，但饭店目前实施绩效管理的寥寥无几。大部分饭店仍以绩效评估来对员工绩效进行管理。但绩效评估在实施过程中也存在很多的弊端：强调过去、缺乏相应的强化手段，没有把绩效评估看作一项重要的职能等；系统的使用者未参与系统的开发过程、未能从工作分析中获取有效的绩效指标等；缺乏对评估人员的了解、墨守成规和持有偏见、未能向被评估人清楚地说明绩效准则、系统无法反应工作和组织环境动态的特点等；无法鉴定优良的绩效、雇员晋升决策失误、无法识别组织的潜力，由于主观性和评估中存在偏见而产生不满情绪，等等。
可以看出，不正确的绩效管理他所带来的结果可以说是消极性的，是灾难性的。因此说，引入科学的绩效管理来对组织的绩效和员工的绩效进行管理是刻不容缓的。
四、建议及对策
（一）提高员工参与度。饭店应该确立一种意识：员工是“社会人”、“管理人”。饭店组织是倒金字塔形的，每一层管理者都是为上一层员工服务的。其次，才可能在管理实践中去实施员工的参与。里兹·卡尔顿饭店集团实施全面质量管理，让员工负责保证各自工作的成功，每一位一线员工可在2000美元范围内尽可能去满足一个顾客，这就是一个将员工视为“管理人”的典型例子。
员工的参与在绩效管理循环体系中表现为：员工参与组织使命、战略的制定并充分知晓、理解组织的使命、战略。饭店必须与员工分享组织的远景和战略，并积极鼓励员工提出实现远景和战略的方法；在计划阶段，主管与员工应该就目标和计划达成一致，并确定绩效评估的标准。同时在这一阶段根据条件的变化，员工与主管达成一致后，提出计划变更，提出新的绩效评估标准；绩效评估阶段，也就是主管收集评估数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作进展情况；在结果运用阶段，员工有权利得到关于自己工作的评估结果，即评估结果应当向员工及时反馈，以便于员工找出工作中的不足，明确下一阶段的努力方向。
（二）实施全员参与的、全过程的绩效管理。绝大部分饭店目前对绩效管理的理解还是将其等同于绩效评估，饭店把绩效管理只作为人力资源部门的工作，和其它部门没有关系。因此，本文一再强调的是：绩效管理是在管理者与员工之间就目标制订和如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。
全员的参与表现在：首先，全员的参与的组织使命、战略制订阶段；其次，员工、主管和部门经理全过程的参与是首要的。员工和主管、基层部门经理的参与要从绩效管理系统的设计开始。只有在设计阶段参与进来，才能在系统的实施运作过程中，让员工积极参与；再次，高层领导的参与也是必要的。根据战略制定组织的指标和标准，然后层层分解为部门、个人的指标和标准，而高层管理人员为组织“制订战略性和思想性纲领”。除此之外，高层领导的大力倡导、支持以及参与是任何变革能够坚持到底的保障；最后，人力资源部门理所当然的参与。人力资源部门作为服务性的职能部门，是在绩效管理中起到组织、支持、服务和指导的作用。同时人力资源管理部门是绩效评估所形成的信息的使用者，评估结果的运用如薪酬、晋升、培训计划等都是人力资源管理部门需要做的工作。
（三）改进行业规范。饭店行业应该制定一种和星级评定相辅相成，在硬件和软件方面共同提高饭店质量的评定标准或者体系。这种标准或体系应该从新时期顾客需求特点的角度出发，建立在对员工人性科学的假设基础上，侧重于过程的管理和持续的监控。如果这样，我们将有理由相信，饭店会提高管理水平，服务水平。从而员工会更加满意；顾客会更加舒服；饭店会最终会增加财务收益；在国际顾客增多的情况下，饭店业作为一个对外的窗口，会提升国家的形象；也将使得国内饭店业面对国际竞争对手有足够争取市场的实力。■ |
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