| 联系我们 |
 |
合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
电话：0311-86049879 |
|
|
| 经济/产业 |
唐韩愈说：“凡事预则立，不预则废。”随着国有企业改革的不断深入，全面预算管理在企业得到越来越普遍的应用，实行预算管理也成为企业实现管理与控制的有效方法。实行全面预算管理，同原来经营计划管理相比，不但是管理方法上的改变，而且是在管理思想、原则及基本理念上的重大转变。
一、预算的目标
预算目标是企业目标或战略意图的体现，是战略的分阶段实施计划。一般情况下，企业所关心的目标可分为两大类：一类是财务目标，如资本报酬率、总资产收益率、销售增长率、企业资产规模、企业资产的流动性、低风险等；另一类是非财务目标，如企业的持续增长能力、企业的市场竞争力、企业的市场地位及市场份额、经营者地位的保全、公司的社会责任、公司的声誉等等。
全面预算管理具体预算目标确定上，必须遵循以下原则：
1、权威科学原则：预算目标必须由企业最高权力机构主持的预算委员会在科学可行的基础上确定。企业两级预算委员会按照“自上而下，自下而上”的模式编制企业全面预算，并最终由最高预算委员会批准确定。
2、适当定位原则：预算目标应符合企业自身的定位。全面预算管理目标的定位，往往会陷入两个误区：一是定位过高，认为它就应该是企业的战略目标，将预算与长远规划等同，其结果是预算“高不成、低不就”，与近期目标脱节，使用者大失所望，甚至怀疑预算的有用性；二是定位过低，认为预算只不过是对近期业务所作的预期，就事论事，没有将预算与一个时期的任务紧密结合，其结果是预算没有明确的目标，从而也大大降低了预算的严肃性。这两种做法无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。
3、市场原则：预算目标不能凭空提出，它必须以市场预测为基础，离开了市场这一现实基础，预算目标就不具指导意义。市场原则中所强调的市场，既包括产品或劳务市场，又包括资本市场。当我们确定预算目标时，既要考虑产品或劳务的市场价格、成本、数量、质量的要求，也要考虑资本市场的平均资本成本。还必须考虑其它主要因素，包括：预期市场变动、主要竞争对手业绩表现、企业上年实际业绩及其增长率等。
4、股东期望原则：企业运营的目标是实现企业价值最大化即股东财富最大化。最大化的财富增长目标在近期体现为最大化资本报酬率，一般来说对股东的回报不应低于同行业平均资本报酬率，这是股东收益期望值的下限。因此，行业平均资本报酬率也就成为企业总预算目标的主要约束参数。
5、充分挖潜资产盈利能力原则：期望资本报酬率是针对公司股东收益而言的，但是，股东收益的实现还必须考虑现有资产的盈利能力挖潜，资本报酬率指标本身包含着对风险的考虑，而这种财务风险是建立在资产盈利性基础之上的。如果不能使企业资产盈利性达到高于负债利率的水准，则资本报酬率的定位就必须置于较低的水平，否则它会直接导致企业较大的财务风险，从而影响企业的持续经营。总资产报酬率又是制约资本报酬率的主要参数。为了使资本报酬率达到一定的水平，挖掘现有资产的盈利潜力，提高资产盈利性是编制全面预算考虑的主要原则之一，这样才能保证股东期望收益的实现。
6、风险控制原则：预算目标必须充分考虑风险因素。预算管理目标的确定必须综合考虑企业特定的内外部环境状况和风险，如何应对和控制未来的诸多不确定性，如行业前景和市场环境变化、国家政策的可能变动等。
二、预算目标与企业战略
预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所强调的范围看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划的实施提供必要保证；此外，预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。显然，预算目标不能等同于战略目标。但是，预算应该是战略的分阶段实施计划，是外部环境与企业内部资源相对接的结果。因此，预算目标必须体现战略目标的要求，也就是说，预算实际上是战略的“战术体现”。
预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
1、预算管理体系的设计需考虑企业对不同战略目标的偏好。全面预算管理的功能是为不同的目的服务，这些不同的目的对预算管理体系的设计又提出了不同的要求，这必然会产生在各个目标中进行取舍的问题。企业因此必须根据所面临的特殊环境做出决策。比如在销售预算的制定过程中，销售人员掌握着大量专门信息。如果预算仅仅是为了管理决策服务，销售人员就会把他所掌握的信息毫无保留地拿出来，与各部门进行分享；但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收入数值要在年末被用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，那么由于一些信息难以为外人所知，销售人员就会对其掌握的信息进行一定的“处理”。如果销售部门低估销售收入，就会相应地造成生产计划数量的减少，而企业的生产就不能达到效率最高的状态。也就是说，在预算管理和绩效考评之间存在着冲突。因此管理层必须清楚地了解企业对各项战略目标的偏好，从而在互相排斥的选项中做出对整个企业最有利的决策。
2、预算目标不等于企业各部门的目标。在预算执行过程中，各职能部门可能只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要努力去实现企业的目标。这种预算目标取代企业目标的危险倾向通常是由两个方面的原因引起的：第一，没有恰当地掌握预算控制的度，例如对费用指标的下降额给予了较大的奖励，以激励各部门尽可能的压缩开支，致使一些业务部门为得到奖励而缩减业务，但却是以牺牲企业未来的业务发展机会为代价的；第二，为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，预算指标与公司总体目标缺乏直接、明确的联系，或者是企业环境变化导致了预算目标与企业总目标的脱离。
3、预算目标不是只控制成本。不能把全面预算管理简单理解为全面控制成本，现实预算中也确实更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加。“开源节流”是我们一直注重的做法，但节流往往是有限的，有时候节流并不是最佳选择，所以某集团公司年度工作会上提出“开源节流，重在开源”，企业总体价值的增加才是我们的最终目标。
4、预算目标实现需要全员参与。从我国目前的全面预算管理实践来看，预算在很多企业只是流于形式。一些企业错误地认为预算只要指定财务部门完成并实施就足够了，把全面预算管理的概念狭隘化了。全面预算管理需要所有相关部门和员工的支持与参与。简单地将预算任务落到财务部门的头上，作为财务人员的例行职责，显然不利于处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行。因此，应该让尽可能多的员工参与到预算的制定中来，调动他们的积极性。这样既可以增强员工的预算管理意识，也可以保证信息在更广的范围内交流，使预算编制中的沟通更为充分，同时由于预算的编制人就是单项预算的执行人，企业战略目标与个人息息相关，所以必须增加预算的科学性和可操作性。
5、预算目标应具有弹性。如果预算目标缺乏一定的弹性，就不能及时对市场变化作出反应，及时进行调整。面对有利条件，资源配置没有及时跟上，可能错失企业发展良机；或者面临危机不能及时处理，导致越陷越深甚至无法自拔。这两种情况无疑都是不符合企业战略目标要求的。■ |
|
|
|
