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有人预言：家电业是中国竞争最激烈的行业，它的现在就是其他行业的未来。其面对的是国内和国际的双重竞争和压力，而且其中任何一种竞争都已达到空前的激烈甚至白热化。面对如此残酷的格局，“走出去”，开拓国际市场将是中国家电企业生存和发展的必然选择。然而中国家电企业受到来自美国反倾销以及欧盟贸易壁垒的影响，正处在十字路口，国际化进程仍然坎坷不平。与此同时，中国家电企业还不得不面对本土化的国际家电巨头的区域竞争。在利润空间进一步受限、渠道和技术加速更新的大趋势下，中国家电企业如何从战略上向国际一流目标迈进，规划自己“走出去”的路径，实现家电制造大国向家电强国的转变？将是今后很长一段时期内有待思考和探究的问题。
一、中国家电企业国际化区位战略
1、先难后易式。海尔集团的国际化采取了“先难后易”的模式。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长。
(1)战略优势。这种战略具有一定的优势。这种优势首先表现在市场环境上，与发展中国家相比，发达国家和地区的市场发展程度高，投资环境良好，消费水平高，市场规模大，投资机会多，有利于企业的发展；其次，这些国家和地区是世界上新产品、新技术、新信息的主要来源地和集散地，家电企业在这些国家和地区投资经营有利于吸收新技术、研发新产品；再次，对于我国家电企业来说，如果能够在发达国家和地区投资建厂组织生产和销售，必然会提高品牌的知名度和竞争力，提高产品在国际市场和国内市场的竞争力，使产品能够顺利进入发展中国家，同时扩大产品的出口量；另外，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
(2)战略劣势。从整体来看，我国家电企业在技术水平、产品创新以及企业经营机制、市场化方面都和发达国家和地区存在较大的差距，尤其是不具备核心技术。因此，在发达国家投资建厂必然面临比国内市场更激烈的市场竞争和更大的风险。如果我国的家电企业不能拥有某方面相对优势的产品和技术，这些差距会成为难以逾越的障碍。
(3)战略要求。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
2、先易后难式。TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。
(1)战略优势。像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。
(2)战略劣势。这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
二、中国企业国际化路径战略
1、低成本扩张战略。我国家电企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略。最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。
但是低成本扩张的战略并不一定适合所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于家电行业60％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
2、收购与兼并。当今国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要方式。这也将是中国家电企业打通国际市场的主要手段。其优势：(1)进入市场快。跨国购并是国际化的快捷方法，它可以省掉建厂时间，利用被购并企业的社会影响和各种关系尽快打开局面，发展业务。(2)获取市场上不易得到的生产资源。被购并企业中的管理人员、技术人员，以及他们在长期管理实践中积累起来的技术、管理技能、业务联系、市场知识等资源，很难在市场上获得。一些跨国购并活动目标就是获得东道国企业中的技术、产品开发能力或管理人才。(3)降低经营风险。跨国购并往往比新建企业需要较少投资。而且，跨国购并以目标企业的各种有利条件为基础，预期经营结果的不确定性相对较小，较容易获得资金融通。但是，跨国购并也不是十全十美，也存在一些弱点，如：受到东道国政府及社会的限制；较难缩小文化差距；购并过程中价值评估困难等。
同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择，对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础，据此，拥有品牌或专利上进入壁垒的家电行业，便是运用这种战略的绝佳战场。由于发达国家的大型企业更倾向于在其他发展中国家投资设厂，以降低成本，获取更高的利润。因此在美国或欧洲，剩余的可能是相对比较小的、本地化的企业，这些企业通过长期的竞争已经提高了进入门槛，形成了良好的运作模式，通过收购和兼并来进入这些企业不失为一种实现国际化的捷径。
3、新建企业。在国外新建工厂是另外一种直接投资的模式，这种模式的优势在于：不仅可以利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新的工厂意味着新的开始，这是跨国公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。而且也可以避免很多核心技术的泄漏。
但是其也有明显的劣势：自创品牌、自建渠道的方式投资大，建设时间长，回收久，难撤离。另外由于不了解东道国的文化而形成的障碍也是潜在的，在一个完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。而且今天，几乎所有的大型跨国公司都已经在国外大量生产，市场机会已经很少，在这样的形式下，中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的经济、技术、管理实力。
中国家电企业进入国际市场，进行国际化经营，机遇与挑战同在。中国企业要成为有实力的跨国公司，成功之路是可以多种多样的。企业具体在何时、何地采取什么样的国际化战略，不但要考虑企业的自身状况，也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。中国企业应该认清自己的优势，不断进行战略创新，保持和发展自己的核心竞争力，改变目前以低价位的竞争为主的状况，在国际上形成自己品牌，从而在竞争激烈的国际市场占稳阵地。■ |
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