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随着诸多跨国公司巨头的中国高层频繁地发生人事地震，在华跨国公司为矫正“过度本土化”而采取的“逆向本土化”策略日渐明朗起来。跨国公司的逆向本土化现象反映了全球一体化和经营本地化之间的矛盾，也折射出了中国经理人市场的现状。逆向本土化的原因可以归纳为以下几点：
一、中国市场战略地位的急剧提升。过去的中国区总裁是一个“封疆大吏”，任务就是开疆拓土、扩张市场、提升业绩。而今许多跨国公司的亚太区总部已经迁至中国，中国区总裁成为全球企业矩阵领导中一个很重要的部分，要加强与总部的沟通，与全球各个部门的配合，还要考虑亚洲其他地区的文化意识和市场特点，将中国融入全球战略的全局当中。伴随着中国市场的战略地位急剧上升，中国区领导者的角色发生了转变，跨过公司也相应地调整了组织结构，从而带来了人事震荡。一方面跨过公司为加强对中国市场的直接控制而精简了管理层次，使之逐渐扁平化。另一方面，跨国公司将最具潜力的经理人派往中国市场，以便培养未来的领袖人物。很多中国职业经理人欠缺战略眼光、全球意识以及领导团队的能力，因此在中国市场倍受瞩目的同时，他们并没有因为熟悉国情而被委以重任，反而成了食之无肉弃之有味的“鸡肋”。
二、对战略目标理解的差异。每一家跨国公司都有着鲜明的战略和文化驱动力，当延伸到一个具体的市场时就很可能会与本地的战略和文化相冲突。由此引发了跨国公司的战略和文化驱动力与本土职业经理人的区域市场战略和文化理解上的差距问题。跨国公司将快速增长的中国市场纳入全球战略体系时，人力资本的天平正在向国际化一侧倾斜。跨国公司的中国区领军人物不仅要有优异的销售业绩，还要有清晰的本土化战略，把跨国公司的文化与中国文化巧妙地融为一体。在此过程中按照跨国公司总部的战略目标行事是至关重要的，那些有着太多与总部整体战略相冲突的想法的职业经理人注定会因为“桀骜不驯”而被扫地出门。打破“独立王国”必须“中央集权”，“本土化”就是抗拒“一体化”，这种刚性的二元思维模式往往导致权利架构的重建。
三、对“本土化”的曲解。失败的跨国公司无非两种类型：一种是拒绝本土化，另一种是过度本土化，二者都是对本土化的曲解，而后者更值得注意。如果跨国公司完全根据当地市场的地域特征、文化背景、风俗习惯等情况对所有营销要素予以调整，就会削弱其管理优势、品牌优势以及业务模式优势，甚至丧失品牌形象，变得与本土公司并无二致。管理人员的过度本土化是曲解本土化的典型例子，许多本土经理人认为在所有经理职位上以本地人替代外籍人就实现了管理人员的本土化。这种简单化理解直接导致了许多公司在实现本土化进程中的简单化操作，造成了本土经理人的急躁心态。有了两三年在跨过公司中担任高管的背景就窥觎中国区总裁、大中华区总裁之职，一旦不能如愿就拂袖而去者不在少数。
四、职业化水平不高引发的信任危机。跨国公司的运作不是一个单纯的经济行为，它要求高级职业经理人要有强烈的商业信誉和商业信仰。由于中国传统文化中的“人情”色彩很浓重，国内职业经理人有一种讲究人情和面子的潜意识。虽然能力过关但是职业化水平却不达标，商业信仰淡薄，这是完全市场化运作的跨国公司所无法容忍的。许多高级经理人黯然出局并非由于业绩不佳，而是因为他们没有坚持职业操守，采取的极端本土化战略与总部的全球一体化战略格格不入。此外有些本土经理人在经济问题上做得不够光明，比如存在灰色收入、小集团利益、贪污等等。由此引发了跨国公司对本土人才的信任危机，许多高级本土经理人正是由于不被信任而另谋高就的。
五、与总部沟通不畅。中国本土经理人在开拓市场、提升业绩等方面能力突出，可是在与总部进行沟通时却力不从心。原因主要有两方面：第一，缺乏在总部乃至跨国公司任职的经验。没有在总部工作过的背景就会缺少在总部的人脉，也就少了许多与总部沟通的机会。不曾在跨过公司中担任过要职，就会缺乏处理文化冲突的经验，更不知道总部对本土化能够容忍的限度。中国的职业经理人是比较专家型的，重效率、能做事，但却不具备以一名矩阵领导的身份与总部沟通的能力，上不能得到总部支持，下不能与其它区域协调。由于缺少国际化背景和较好的沟通能力，中国本土经理人在与总部的沟通方面处于劣势。他们采取的适合中国国情的本土化措施经常被总部认定为“独断专行”，从而加深了本土经理人与跨过公司总部之间的矛盾。
跨国公司的“逆本土化”使本土经理人水土不服、难以为继，甚至面临着职业危机。要想摆脱窘境就必须要对症下药，从以下几个方面入手：
一是寻求全球一体化与经营当地化的均衡。跨国公司在海外扩张的过程中遇到的最大问题就是如何权衡全球一体化和经营本土化。纯粹的全球一体化缺乏必要的灵活性，不能适应地域或文化上的差异性；过度本土化则会使公司失去品牌个性、削弱品牌影响力。所以成功的跨国公司必然是巧妙地将二者融为一体并且准确地掌握了其中的度。而作为职业经理人最重要的职责就是在贯彻全球一体化战略的同时实施经营本土化。
二是提高职业化水平，培养国际经理人。职业经理人必须具备良好的职业道德和明确的商业信条。跨国公司目前依然倾向于雇佣港台的高级管理人员，因为他们相信港台经理人更加遵守合同和职业标准。港台人士由于较早地接触市场化观念和跨国公司的文化熏陶，相对更加敬业，具备更高的职业化程度。本土经理人要抛开“人情、面子、中国国情”等感性因素，恪守职业操守，根据跨国公司的全球化战略以市场化方式实施本土化。作为本土职业经理人，最大的价值不是以个人的能力推动业绩增长，而是发展本土的人才和本地管理团队，把中国的运营整合到全球运营体系中。本土经理人要想成长为国际经理人，必须具备组织、管理、策划、战略布局的能力，树立全球化观念，适应全球化竞争。
三是克服浮躁心理，用实力铸就职场利剑。中国10多年的MBA教育历史和20多年的出国留学热潮使得一大批本土经理人具备了良好的职业素质和国际化背景。但是急于求成的浮躁心理却让他们亲手为自己制造了职场的天花板。要了解跨国公司的运营、管理、决策流程和战略规划是需要足够的时间和耐心的。许多本土经理人往往抱着一种打工仔的心态，希望尽快得到升迁、担当要职，却并未从自身长远发展的高度潜心于公司运作，急功近利的直接后果就是一无所获。跨国公司都有一整套成熟的人力资源开发与培养机制，只要你具备了相应的能力和阅历就不会被埋没的。此外本土经理人要尽量争取到国外轮训的机会，学习国际先进理念，适应于经济全球化的潮流。同时抱着“十年磨一剑”的精神，加深对公司的了解，逐步提高职业素质。
四是加强与总部的沟通，赢得重视和信任。与总部沟通的目的主要有两点：第一，让总部及时了解你的业绩；第二，获取总部的理解和信任。业绩是考核管理者的最终手段，也是选拔、晋升的重要标准。只有业绩突出的经理人才有可能能为总部的重点培养对象，获得更多的发展机遇。但是压在身上的业绩指标也常常使职业经理人失去平衡，过分追逐短期利益，甚至以“熟悉国情”为由采取一些与总部的全球战略不相符的措施。因此与总部及时、有效的沟通就显得尤为重要。通过沟通可以加深对跨国公司全球战略的认识，消除文化冲突，明确中国市场的特殊性，最后赢得总部的理解和信任。■ |
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