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企业的发展可以运用两种基本方式进行发展：一是通过内部投资新建方式扩大生产能力，一是通过并购获得行业内原有的生产能力。并购是合并与收购的简称，合并是指两家或以上的企业自愿联合形成一家企业，此后只有一家企业还能保有自己的标识。收购是指控制一项资产的收益，通常指一家企业购买另一家企业。相对于内部投资新建方式来说，并购方式有其自身的优点，如减少企业投资风险和成本，缩短投入产出时间；较大限度地降低进入新行业的障碍；充分利用经验曲线效应等。
企业并购是一项风险性较大的经营抉择，会带来一系列问题，一个突出的方面就是并购后的文化冲突问题。尽管许多人同意糟糕的战略手段和支付过高的价格是造成并购交易失败的原因，但糟糕的整合设计和执行确实是失败的第三个原因。并购后不同文化的人们往往不能达成一致的意见，为了最大限度地保证并购后的整合成功必须注意文化整合。
一、企业文化及文化整合的重要性
企业文化是一种独特的混合物，在企业的发展过程中逐渐形成的，包括价值观、传统、信仰以及处理问题的准则等。从文化整合角度看，企业文化是个有机的复合体，是企业内共有的，一体化的。文化就是核心竞争力，在竞争激烈的同质化时代，技术、品牌都可以模仿，唯一不可模仿的就是文化，文化才是差异化竞争优势的真正来源。《财富》杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。
企业文化整合就是两个企业并购后解决由于文化差异而产生的矛盾的过程。企业并购会带来一系列的问题，一个突出的方面就是并购后的公司中的文化冲突问题。如果不能顺利解决文化冲突问题，并购后的公司发展将会遇到重重障碍，犹如一个行泥泞道路上的步行者。对近年来国内外兼并安全研究的结果显示：企业文化在企业兼并中有着关键的意义。统计数字表明：在全球范围内，资产重组的成功率只有45％左右，在失败的重组案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。这不能不说是企业文化差异的存在所产生的危害。
二、企业文化整合的措施
并购前的公司在长期的经营中形成了自己独特的公司文化，不同的公司文化碰撞在一起，矛盾的出现是必然的。并购后的企业文化不仅应在原有文化的基础上不断完善，并且要对新加入的企业实施彻底的文化整合，从而引导、发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，使其为完成企业的目标，并实现自我价值不懈努力。企业实施并购时对文化差异的消除是一项系统工程，应逐步加以进行。
1、并购前进行评估文化。并购前做好文化评估，通过评估可以帮助顺利实现并购，并有效地进行公司文化建设，这样可以规避并购中的文化冲突。通过文化评估，迫使管理者把文化作为交易成功的关键要素，并以缜密的研究代替知觉的判断。通过文化评估，收购方必须了解被收购方在资本要求、资产、领导方式背后的理念，来发现两家公司价值观的共同之处，以便考察两家公司的文化兼容性。根据GE Capital的经验，可通过多渠道开展并购前期调查，来了解企业间文化冲突的存在。一是通过双方高层，尤其是与被并购企业关键人物的沟通，了解他们的态度和动向；二是通过与被兼并企业的各相关利益团体（如工会、社区、供应商、中间商等）的沟通，将文化整合及工作计划信息传递给员工，通过这些前期的工作不只可以了解对方的企业文化状况，也可以争取得到领导层、相关利益团体以及员工们精神上和行动上的支持，提高他们对该企业的认同感，而最终使这种企业文化在被兼并企业中牢牢地扎下根并成长起来。
2、整合文化。企业实施并购，在了解了对方的文化情况后，就需要实行文化整合以解决文化冲突。企业文化整合成功与否，直接关系到兼并的成败。进行文化整合，需要选择适当的文化整合方式：
（1）完全整合原有的两种文化，并创建新文化。当被并购公司员工既不喜欢原来的价值观，同时又不认同并购公司的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，此时应吸引彼此的文化长处创造新文化。研究表明，这种混合模式的绩效更好一些。如2000年初，被称为“世纪并购”的网络巨头“美国在线”以换股及债务方式，收购世界最大的媒体公司“时代华纳”，其文化整合就采用了此种融合方式并取得成功。
（2）“掠夺型”整合模式。并购方的公司文化取代被并购方的公司文化，绝大多数并购公司原意采用此模式，特别是当被并购方企业文化相当糟糕、经营业绩不佳和规模较小时则更是如此。由于并购公司最终将自己的风格和文化强加于对方，甚至用自己的管理层取代原公司的管理层，它会引起被并购公司更大的焦虑、不信任、冲突，也会使整合陷入停顿状态，出现生产率下降和业绩不佳，如被并购方公司凝聚力强，则可能会集体抵制外来文化，若强行要求其改变行为习惯和价值观，所遭遇的抵制肯定会比较强。因此，我们要充分考虑其可能带来的危害。
（3）独立模式。并购双方目标差距巨大，甚至全然相异时，不一定放弃并购。但并购双方必须仔细调整两家公司间并购后的关系，明智的决定可能是让他们相对独立，而不是企图完全融合两种冲突的文化。一般并购双方员工都希望保持原有文化，拒绝接受对方公司的文化时，为了避免强烈的冲突，可采用此模式。如当年松下与新力到美国收购米高梅及哥伦比亚时，即是如此。
3、终身、全面监督。终身监督是指从并购整合到结束，以至企业以后的发展全过程，都要保持向员工灌输企业文化，使企业文化深入人心，成为他们的自觉认识，并将个人的发展与企业规划实现高度的统一，让其全身心地为企业的共同时也贡献力量。而全面监督是指上从领导下至员工都要对企业文化有深刻的认识和真正的内化。
企业文化不是喊口号、贴标语给别人去听、去看，它主要是一种能够激励企业全体员工尽己所能为企业服务的强大文化力。企业领导作为一个组织的领头人，更应身体力行，做好典范。大凡成功的企业都有优秀的企业文化，而企业家是最主要的缔造者，他缔造、倡导和管理企业文化，他的价值观决定了企业文化的基调，他的观念创新带动企业文化的更新，素质的不断完善，将促进优秀企业文化的形成。有一种说法，企业文化即是企业主要领导人的内心世界在企业的外化，尤其是中国的民营企业。领导若不能贯彻，体现企业的文化，则意味着该企业真的到了变革的时候了。员工作为企业的一个组成分子，是企业文化转化为生产力的物质体现者，惟有全体员工的认可和奉守才为文化力的发挥作用提供可能。西方一位哲人曾说过，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。一个企业的经营发展离不开文化力的积极作用，由并购生成的企业更需要一种共同文化的联结与融合作用。美国管理大师德鲁克就讲过：想通过兼并展开多种经营，需要有一个共同的团结核心，或者说有一个“共同的文化”。因此，对并购后新企业的文化不仅要进行系统整合，更要注意保持文化力的持久强盛，这就必须对其实施终身、全面监督。同时，在新经济剧变的环境中，不论企业从事何种变革活动，都必须正视企业文化重塑的课题。如果企业在变革中不能做好文化调适，所有的策略转型也都是徒劳无功的。
总之，在激烈竞争的市场经济条件下，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。对于实施并购的企业，尤其是实施跨国并购的中国企业应高度重视并购双方受行业、地区以及所有制影响而存在的企业文化差异，并善于运用恰当的文化整合策略，坚持做好终身全面监督，以文化力充分激发每个员工的积极性、主动性和创造性，使员工努力为完成企业目标和实现个人发展而尽心尽力。■ |
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