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为适应经济发展和改革的需要，企业集团应运而生。企业集团下属成员众多，跨地区、跨行业经营，管理复杂。如何管理企业集团？如何从财务方面管理好企业集团？这是当前企业管理的一大难题。为此，本文就现代企业集团内部财务管理问题阐述了自己的一些看法。
一、建立适应现代企业制度的会计管理模式。由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须要处理好与下属分支机构之间的财务管理关系，处理好统一与自主、集权与分权的关系，使其在完成集团总部下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。
1、适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、收益分配权、重要人事任免权集中在集团总部，各分支机构或下属企业只有经营权以及相应的其它权力，即总部在一定程度上集权。同时，缩小管理半径，减少管理层次，有利于适当集权，实现有效监控。
2、健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，财务管理机构设置要科学，财务管理制度要健全统一，执行要有力度，检查、督管工作要到位。
3、实行企业目标管理，健全企业激励机制。给出一定的目标、一定的约束、一定的压力、一定的激励，人在这种条件下必然会更加努力，朝着他的目标奋斗，付出得到了回报，以此良性循环，企业管理也有相同的道理。
4、加强责任会计建设。由于企业集团跨地区、分支机构多的特点，又加上外部竞争越来越激烈，这迫使企业内部管理推向纵深方向。责任会计是企业内部管理控制会计，主要利用价值形式，通过建立各级责任中心，目标管理，差异分析，编制责任报告等方法，对企业内部生产经营活动进行核算和监督。它通过集中管理、反映、核算、控制和考核企业内部各级单位的价值运动，并且与下属经济核算单位相结合，与各级管理人员经济责任挂钩，企业内部做到责、权、利相结合，从而达到企业管理优化的目的。
二、切实加强企业成本管理
1、集团总部实施统一资金调度管理，降低资金使用成本。在集团公司内部推行资金统一管理、统一调度、统一借贷的统调统筹和资金有偿占用制度。在每年年初，由集团公司总经理负责，按公司年度生产经营计划编制收支预算，做到资金总量平衡。为确保资金流量平衡，各单位按年度预算，编制月度资金预算，报主管财务的副总经理审批后执行。
2、及时成立内部银行，实施计算机辅助管理，并引进商业银行机制。按当期银行贷款利率计算各单位资金占用成本，并在公司内部将下属单位和有关子公司的银行账户统一集中到内部银行，使集团公司总部能迅速掌握所属各单位的资金运动状态，加强企业资金管理和控制效率，为合理筹资创造条件，减少资金成本。
3、推行风险成本管理，以确保公司经营计划全面完成。公司把成本管理当作企业理财的中心工作抓，加强成本预算管理，签订以成本指标为主要内容的风险抵押责任书。成立成本管理委员会，各责任部门和领导分别与成本管理委员会签订目标成本责任书，其完成情况与年终风险抵押金挂钩，强化动态管理控制，及时修订目标成本管理办法，健全和细化成本体系，层层分解，加强考核。
三、以财务管理为中心
1、以财务管理为中心的观念。市场经济条件下，企业内外经营环境变化莫测，风险很大，要确保企业目标实现，必须确定财务管理在整个企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制等功能和作用，这是由财务管理工作的性质和特点决定的。
2、建立规范的企业集团管理体制，理顺企业集团内部产权关系。
3、实施全面预算管理，保证企业经营有序进行。
4、强化资金管理，合理分配公司利益。
四、建立集团财务中心，强化企业财务管理
1、强化集团公司市场资本经营意识，调剂集团内部企业资金。集团公司财务中心以吸收存款和吸收成员单位股本投入的方式把集团内各单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以贷款、拆借或投资的形式分配给集团内部企业，从而实现整个集团内部资金的相互调剂。通过资金的回笼和调度，了解和参与下属各单位的生产经营状况，强化资本经营，同时提高了资金使用效率。
2、积极发挥集团财务中心的内部监控功能。企业集团下属单位较多，组织层次复杂，管理链条较长，如何有效地监控集团内部各单位的经营状况，尤其资金运动状况，是目前大多数企业集团力图解决但又还没有解决的难题。建立集团公司财务中心，通过对各下属企业资金的收付结算，以及对进出资金的合理性、安全性和效益性审查，从而使集团下属企业的资金运动完全处于集团公司的监控之下。
3、通过内部资金的调节，减少对外借贷规模，降低财务费用。集团财务中心通过内部融资，盘活了存量资金，提高了资金使用率，减少了对外借贷款，降低了利息费用的支付，降低资金使用成本，同时减少了企业高负债经营的风险。当然，这并不等于说我们不支付或少支付利息费用和其他费用，也不等于说我们没有负债经营的风险。我们对集团财务中心的借贷款仍然要支付同等水平的利息以及其他费用，也同样形成负债，只是我们所支付的利息费用和其他费用留在了集团内部，留在了财务中心，增加了财务中心的收入。同时因为财务中心对下属企业资金状况及企业经营状况的了解和掌握，相对减少了企业负债经营的风险。
4、提高集团公司的信用等级，增强企业对外信誉。一般来讲，企业能否从银行获得信贷，最根本问题是企业支付能力如何。集团公司内部各企业的发展是不平衡的。较好的企业容易获得银行信贷，但较弱的企业则难以得到银行的支持，这在很大程度上影响了集团各企业的发展以至整个集团发展。集团成立财务中心，以一个户头集中对准银行，以集团经济实力、社会影响等，容易获得银行信贷，从而扩大集团对外信用，提高了信用等级。
五、财务战略管理
1、企业财务战略管理的起点是企业目标和财务目标的确立。每个企业都有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确，也就明确了企业的总体发展方向；财务目标的明确，则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标，也就有了界定财务战略管理方案选择的边界。
2、财务战略管理应重视环境分析。任何财务管理都离不开一定的环境分析，因为财务战略管理的环境分析是面向未来的。未来是不确定、复杂多变的，所以财务战略管理的环境分析必须引起重视，它是实现财务管理目标不可缺少的条件。
3、财务战略管理不仅指其方案的形成，还包括实施和评价。
六、从公司治理结构的高度来看企业财务管理目标。公司治理结构是现代企业制度中最重要的架构，现代企业制度区别于传统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，从而在所有者和经营者之间形成一种相互制衡。财务管理作为公司治理结构架框中存在和运行的一个重要管理系统，其目标直接反映着理财环境的变化，并根据环境变化适当调整。不同的财务管理目标，将产生不同的财务管理运行机构。建立一个良好的公司治理结构可以激励企业更加有效地利用资源，更好地实现公司目标，公司目标也就是进行财务决策的目标。治理结构作为企业经济环境的一个最直接部分，确定了企业的目标，并提供了实现目标和监督运营的手段。企业财务管理目标服务于企业目标，财务管理目标影响着财务运行的基本方向，如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时调整，则影响公司治理的效率。
当前，我们认识到公司治理结构作为提高经营效率的关键，设置好企业内部相互关系，认识到财务管理目标因应随着公司治理结构发展而变化，进而通过财务管理活动在企业价值增长中满足相关利益者的权益，对于企业的可持续发展有深远意义。■ |
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