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提要 本文通过对平衡计分卡（BSC）的由来、流程、具体操作进行介绍，展现BSC的产生对当代企业发展的重大意义。在此基础上，谈到我国企业在平衡计分卡的运用中存在的问题，分析问题的成因，探讨解决方法。
一、平衡计分卡的由来
在过去十年里，美国许多企业的经理人，都过分依赖财务指标来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，毫无帮助。于是，美国一所研究机构“Nolan Norton Institute”集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,作了一个崭新的研究，叫做：“未来企业的绩效衡量方法”。开始将财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，列入企业评量绩效的指标。即为：平衡计分卡之发展源起。
平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评指标极端失衡的状况。他并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了其他三个方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，从而为企业的绩效评测管理，提供了立体、前瞻的评测依据。具体来讲，平衡计分卡要求企业从四个方面来衡量绩效，考察价值创造的战略：
1、客户观点：客户是如何看待我们公司? 通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。
2、内部流程：我们必须在哪些领域中有杰出专长?关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。
3、学习和成长：我们未来能够维持优势吗?如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
4、财务指标：我们的财务运营表现如何?我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。
二、BSC实践中应注意的几个问题
虽然平衡计分卡的成功实施将会把企业的发展带到一个新的层面，但成功实施平衡计分卡需要一些因素的保证，最重要的一条即高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡的特性决定了在其实践中高层领导的介入是至关重要的。BSC具有战略性，企业战略管理是由战略规划、执行、衡量及修正组成的一个完整过程。平衡计分卡把企业抽象的使命和战略转变为清晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而达到战略的有效执行。实施BSC必须包括所有管理者的参与，需要得到高层领导在项目开始之前对此达成共识并在整个过程中持续关注。其二，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目，人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴。其他重要的成功因素还包括设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务、跨部门团队合作、企业成熟度、执行力等。
运用平衡计分卡要有以下四个前提条件：一是组织的战略目标的可分解性。并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的驱动性。三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的。包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的。在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。
三、平衡计分卡在我国的发展
（一）存在的问题。BSC对于我国企业的意义是显而易见的，不但促进绩效管理，而且可以帮助它们解决长期以来存在的战略管理问题。但通过对我国企业运用平衡计分卡的情况显示，他们实际上只是把传统的KPI(关键绩效指标)延伸到财务、客户、流程和学习／成长等领域，还没能跨越其职能障碍，没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接起来，也没有让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破，完全抹杀了平衡计分卡的特点和优势。
1、在组织结构方面与BSC要求结构层层可分性相矛盾。中国企业的组织结构往往存在较多的层级。在这类组织中实施BSC，往往存在组织结构难以有效支持战略执行的问题。战略目标从上而下层层分解难以完全落实到部门或团队，这种组织结构的缺陷导致战略目标纵向不一致。即使强行将战略目标分解，也势必造成某些目标无人落实的状态。
2、横向沟通存在障碍无法实施BSC要求的四项指标的因果驱动。中国企业中等级制度占主导地位，企业内部大都采用纵向控制式管理，管理者的授权与员工的参与较差，下级习惯听从上级指令。各部门间往往各自为政，根据部门职能设立绩效指标，缺乏应有的横向沟通。而企业的主要业务流程往往需要跨部门横向协作，通过部门间信息沟通，资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成组织的战略目标。
3、企业成熟度、执行力、人员文化与BSC对企业制度健全的要求和管理人员素质要求的矛盾。企业如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺；公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡。而不少中国企业管理团队的执行力不足，企业管理理念的短视性，导致企业的整体工作无法取得预期的结果。
（二）解决问题的思考
1、应以BSC的思想体系为指导，立足于统一的战略目标，建立协调的组织结构，并将挑选出来的具体经营方案整合在BSC框架之内，从而使资源发挥最大化功效，使组织的各个组成部分能够顺应组织战略发展的需要。
2、一方面注意提高战略的透明度，使高层管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据公司战略目标的分解设计下一级部门的目标系统；另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标。最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。
3、针对大多数中国企业成熟度不足的现状，实施BSC应根据企业现状进行调整。一是目标的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将组织目标具体化、细化为部门目标，条件成熟再分解到个人目标；二是持续地进行绩效监控，保证对绩效指标有效监测。在每个阶段工作完成之后，一定要进行业务产出评价，检讨差距及原因，应当将绩效评价及改进作为管理的日常工作；三是努力开发、不断完善绩效指标体系。注意指标的代表性和可操作性，不具备数据采集条件的可暂作为监控指标，条件具备后再作为测量指标。由于BSC体系中每一项衡量指标均代表关键的战略绩效，如果某些衡量指标资料未能采集，则说明某些管理流程尚未妥善执行，则由此应进行相应的流程改造，直至获得这些原本欠缺的指标资料，以便充分采集重要的战略实施信息。■ |
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