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21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代，企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式之一。
虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中，通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力是一种竞争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。它最大限度发挥和提升企业核心竞争力，强调充分利用各企业已有的资源优势，通过组织动态联盟，快速响应市场变化，把握市场机遇。虚拟企业克服了传统企业的封闭性、局限性和设计、制造能力的不完备性，减少了资源的重复投入，缩短了生产周期，提高了产品从设计、制造到销售全过程的整体柔性和敏捷性，增强了企业（群体）的竞争能力。
对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。
一、虚拟企业的特点
1、虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。
2、虚拟企业具有流动性、灵活性的特点。诸企业出于共同的需要，共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。其范围和规模可根据需要进行调整，一个成员单位可以同时或先后加入数家虚拟企业，成员加盟或退出手续简单，一般通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此，组织具有动态的规模可调能力,可以以最低的柔性成本对外部需求作出敏捷的组织变化,实现资源的最佳配置。而实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性。当企业中某部门已没有存在的必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业正是以这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。
3、虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟企业集成出较强的竞争优势。
4、扁平化的组织结构。虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。
5、学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构，学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。
6、“合作竞争”的观念。传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。在国际互联网等新的动态环境下，以合作求竞争是企业市场营销的根本出路。一种新的市场营销全局战略，要包括企业与顾客之间的关系、企业与供应商之间的关系、企业与企业之间的关系、以及企业内部的关系，一个企业必须同其他企业建立紧密的合作关系，才能在当今相互影响、急剧变化的环境中取得成功。这种以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源。合作竞争的经营理念和经营模式好就好在，它不仅是整合传统资源，有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险，减少交易成本，不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，还是企业与企业之间优势互补、实现1＋1>2双赢目标的有效手段。
虚拟企业的上述特点决定了虚拟企业具有较强的适应市场能力的柔性与敏捷性，各方优势资源集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。
二、战略成本管理的特征
战略成本管理就是强调在成本管理过程中不仅要降低成本而且要提高企业的战略地位,实施战略成本管理的目的就是要使企业在竞争中取得优势,增强企业战略地位,获取超过平均水平的报酬。战略成本管理的特征：
1、外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结，并注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。
2、竞争性。战略成本管理把成本管理的重点放在发展企业可持续性竞争优势上，其目的是帮助企业主动适应市场、争取市场、占领市场，取得竞争优势，使企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。
3、长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势。例如，初期的成本领先优势不能单从一个会计期来考虑，要从较长时期来研究，采用学习曲线，价值工程分析等，从多方面不断改进技术，使企业成本保持领先优势。
4、全面性。战略成本管理的对象包括整个的价值链，它不仅包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链；不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究试制、设计以及售后服务进行控制。战略成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
通过虚拟企业和战略成本管理特点的介绍，我们可以看出，两者在很多方面具有共性：
首先，两者的共同目标都是提高企业的战略地位。
其次，在竞争性方面，两者都是要获得企业的可持续性竞争优势，尽可能地占领市场，赢得顾客，使企业能持续、稳定的发展。
再次，在外向性方面，一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手，这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限。战略成本管理对象涉及整个价值链，同样包括供应、生产和服务各环节。
最后，战略成本管理具有长期性的特点。而虚拟企业可能是长期的，也可能是短期的。若是短期的，我们同样可以借鉴战略成本管理中的学习曲线、价值工程分析来使虚拟企业在存续期内取得成本优势。
三、完善战略成本管理的思路
综上分析，战略成本管理是适合虚拟企业的成本管理方法。但为使战略成本管理在虚拟企业这一特殊的“企业”形式中，能更好地发挥作用，我们需要对某些方面进行改进。
1、引进战略成本管理所需的信息技术，改进企业的组织结构。信息技术一方面使战略成本管理运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统，取得战略成本管理所需要的信息支持。按成本项目和成本要素提供的现行的成本信息必须重新整理，以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而战略成本管理却须将之从反映已耗资源的产品成本信息中剔除。另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本和其他信息，如各企业产品发展规划等。由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、改进成本管理部门，适应虚拟企业扁平化的组织结构。虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。为适应这一特点，企业成本管理部门应形成具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。
4、扩大成本核算对象。原有企业成本核算对象只考虑属于本企业的成本动因，而虚拟企业不再单纯考虑本企业的财务活动，而是要全面考虑价值链中的各个企业之间的关联协调关系，只有它们密切配合，才能达到有效价值链管理。所以，此时战略成本管理的对象要扩大，它涉及到虚拟企业的方方面面。
5、形成适时的成本监控机制。在虚拟企业环境下，传统成本计算与控制方法所能反映的是包含了各层供应商边际利润或“成本盾”的非纯成本信息，已很难区分供应链上各供应商的真实成本。而全面供应链管理促使虚拟企业的所有加盟者都想知道他们上游供应商和下游用户的成本与边际利润，这就要求供应链上所有盟员企业间能实施网络化成本计算与管理，但事实上盟员企业间存在成本与利润的盲区。（如图所示）
由图可知，虚拟企业中每个盟员企业都无法看到供应链上的真实成本，因为真实成本信息已被直接供应商的“成本盾”所掩盖。每个盟员企业所看到的成本数据已包含了它的供应商所期望的利润（或损失），因此可以说供应链上没人能得到“纯成本”信息。而且，在传统成本计算法下，供应链上任何盟员企业也无法区分这种成本与利润。
在混沌状的突变环境中，特别是以动态联盟为主要组织形式的虚拟制造模式，要求支持其运作的成本信息系统是一种能够快速适应企业变化与发展的敏捷化信息系统。因此，与传统成本信息系统相比，虚拟企业成本信息系统的显著特征是系统在信息、结构、功能方面的迅速性、实时性、集成性和共享性。
6、实施成本监控机制。我们提出了适时成本监控机制。适时成本监控机制是指财务管理者（包括利益相关者）充分应用网络系统提供的实时成本信息对产品成本实施及时且适当的跟踪监督和控制的运作体系。
（1）适时成本监控机制的快速反应。适时成本监控机制是一个网络信息系统和现代财务管理制度相融合的监控系统，它必须对企业环境不断变化（如市场需求的变化）作出快速的反应，才能不断提高企业的竞争能力。在网络化和激烈的竞争环境中，如果不建立适时成本监控机制，企业就无法适应多变的市场。因此，企业适时成本监控机制的快速反应强调对企业环境（尤其是市场环境）的变化作出敏捷的信息反馈和及时采取纠错措施，它是现代企业生存的重要基础。
（2）适时成本监控机制的实时性。网络化环境下，成本管理系统应该能够为不同管理层级提供所需的实时和及时的成本信息。
（3）适时成本监控机制的集成性。适时成本监控机制不是独立于企业业务系统和其他管理系统的运作系统，它是与其他管理系统和业务运作系统相融合的有机整体。
（4）适时成本监控机制的信息适时共享性。一个成本监控系统较为理想的状态是其管理机制能使每一管理层级或部门都能及时而且恰当地共享系统的数据和信息。
通过以上对战略成本管理系统的改进，及适时成本监控机制的实施，我们希望能对虚拟企业的成本管理提供一些帮助。■ |
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