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“万科是一个以职业经理人为企业核心竞争力的企业，人才是万科的资本，是万科的核心竞争力。”这是万科集团人力资源总监解冻的话语。“万科认为，企业的经营思路、对土地价值的识别和挖掘能力、规划设计能力、客户服务能力、品牌管理能力、透明和创新机制等，是万科从事房地产以来经验的总结，而非万科的核心竞争力，万科的核心竞争力是企业的持续学习能力。”
一个是职业视角的渗透，一个是高屋建瓴的领悟。核心竞争力，在房地产业界，并不是一个时髦的话题。但万科口径的不一致，已足以说明核心竞争力概念的如梦如烟。
20世纪90年代初，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在《哈佛商业评论》上始开了“企业核心竞争力”研究的先河。在十余年的理论发展中，它逐渐有了一个清晰的轮廓：核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力，这种能力是一种技术和技能的综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。
一年前，中房协主办的“中国房地产提升企业核心竞争力论坛”将这场理论风暴迅速卷入了业界人的理念中。业界人开始感觉到了一种“无芯”的紧迫。目前，中国的房地产企业尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债率高等现象，且大都处在相互模仿的阶段。随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆，中国房地产一场声势浩荡的洗牌将在所难免。
在房地产开发商竞争的古战场上，土地、资源、政府关系是冷兵器时代三大致命杀手锏。然而，这曾经为开发商分外倚重的神兵，随着近年来房地产资源格局的转变，已渐渐褪去了昔日的风华。行业进入壁垒低、基本技术公开化、群体性强、产品更新迅速与其固定性、唯一性、地域性并存，在如今已步入完全竞争时代的房地产市场上，房地产这些特定的行业特征已注定了今天的房地产市场是一个高竞争、高风险、高同质化的领域。在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想生存，房地产企业必须有自己的可持续发展之道——发掘、巩固、提升企业的核心竞争力。
但事实上，由于核心竞争力往往交融于企业的核心竞争优势中，这使它具有一种隐性的资源特征，难以清晰的识别。这种模糊性显然阻碍了企业认识的视角。很多企业虽然具有自己的竞争优势，但并不能很好的理解其竞争优势间的关联度和外向趋势，结果往往导致企业内部业务的均衡布局，核心业务不突出。这从中证·亚商会议上的一项数据即可看出，在入选的中国最具发展潜力的上市公司50强中，以核心业务满分25分为基准，50强上市公司平均得分为17.3分，最高得分为22.5分，最低为12.5分。也就是说，在最具潜力的上市公司群体中，核心业务不突出的问题依然突出，这种平庸的业务格局在一个日益国际化的市场格局中是非常危险的。
从价值链的视角来看，房地产开发商的本质是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业、管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度的实现自己的市场价值。在今天专业化趋势日益浓重的市场环境中，房地产开发商在整个价值创造流程中的角色将发生改变，它没有必要也不可能独立承担整个价值链的运作。未来体现房地产开发商存在意义的关键将是资源的组合、协调、判断与决策能力。这一系列的能力就是企业核心竞争力的能量场，而这其间资源构成、利用方式、程度等的不同，也将构成企业核心竞争力的差异。
因而，企业核心竞争力的透析往往须从企业所具有的显性资源禀赋着手，一般表现为企业的品牌、技术、服务、创新机制、市场网络等，而其中具有相对竞争优势的核心资源则是其最好的切入口。以万科为例，在王石近期的一次记者访谈中，当记者问及万科的核心竞争力时，王石坦言：这是个比较大的话题，三言两语说不清楚，我可以简单的说一下，万科从事房地产以来的多年经验，给万科带来了宝贵的竞争优势。
万科在业界所具有的竞争优势是有目共睹的。近年来，万科所做的四季花城、城市花园系列，在北京开发的万科城市花园、万科星园和万科青青家园等以“万科”命名的楼盘，实质上均是在走一条连锁楼盘的品牌扩张之路。作为一个成立于1984年的相对老牌的房地产企业，万科多年来以其精准的市场定位，超前的规划设计，以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。这种多年精心累积的品牌优势，足以支撑其品牌的跨区域扩张。
有业内专家分析：2003年深圳房地产市场上的竞争将是品牌竞争，即以品牌形象和价值为核心的竞争，这也将是未来房地产竞争的新趋向。万科在这方面显然走到了前头。王石认为：“一个良好独立的品牌形象，有助于消费者更好的理解企业的理念和产品的内涵，品牌文化的形成应将城市的历史文化底蕴和人们现代、时尚、舒适的生活需求有机的结合起来。”而这种文化和建筑的虚拟和现实的结合，正构成了万科独特的品牌竞争优势。王石就曾肯定的说过，很多开发商规划设计的很多方面都不逊色于万科，但在项目“尺度”的把握和社区观念，亦即将房子设计得更贴近生活上，万科还是很有信心的。
品牌是万科的竞争优势，这是一种显性的竞争资源。而将这种品牌资源运作到极致的，却是万科所具有的一只强大的管理团队。但万科何以能将如此众多的业界精英聚之麾下？从王石的“西点模式”中，我们可一见端倪。王石认为，西点有两个特色，既有注重人文的雅典式氛围，又有纪律严明的斯巴达克式管理。也许正源于此，才造就了万科企业文化上的宽容和内部管理上的严谨并存。众所周知，万科很早就解决了产权问题，很早股份制，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，以股东价值最大化为目标，所以万科很快形成了一套与职业经理人相关的独特价值观和企业文化。而万科的管理点点滴滴都透露出由此而带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化，甚至成为了万科的特色包装和特有的品牌价值，其所倡导的“企业视角，人文关怀”，既极大的关照了白领人的文化趣味，又将经理人的文化内涵表达的淋漓尽致，这无疑使一大批白领对万科情有独钟。管理学大师德鲁克认为，企业人在文化中生存。在万科的文化环境中，他们能被尊重，能够让能力得到尽可能的发挥和提高，更重要的是，他们看好万科的未来。一个纪律涣散的组织是没有凝聚力的，更谈不上未来。而万科的管理在业界是人所共知。冯仑曾评价说：“万科的进步表现为80％的管理性决策，20％的投资性决策，这使它具有一种独特的均好性。”“万科企业内部的投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理、甚至公关管理的运作极其细致。”“王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在项目的炒作上，而是不厌其细的优化可以自动行驶的‘万科牌汽车’”。
当品牌、人才、管理等核心资源整合在一起时，万科典型的“沃尔玛”式开发模式便发挥出了它现实的威力。万科在国内10个城市开发面对白领的住房，它的收益模式是当年投资，当年销售，尽量避免拆迁，把所有前期的成本都透明化。比如说经过拍卖去拿土地，前期从拍卖到开发时间非常迅速，用这种方式能做到在全国10个城市同时开发。它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标准化、异地控制、异地管理。而这一开发模式的正常运作，离不开企业各项核心资源的紧密衔接。目标顾客的精准定位和优势品牌的“核裂变”辐射，使得万科能够以最小的传播成本最快的启动异地市场；高质量的人才资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小的开发成本最快的占领异地市场。这是万科核心竞争力的集成，也是万科这些年来在土地和资金等硬资源稀缺的情况下，仍然保持持续稳定增长的真正原因。
不少业内人士认为，核心竞争力是建立在企业专业化发展基础上的，这有其道理。这些年来，万科一直在做“减法”，从一个以房地产为核心业务的多元化企业到专门从事房地产再到只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品的专业房地产公司，万科完成了公司稳步增长的“乘法”。在这个反复强化的目标集聚过程中，万科使自己的品牌个性更鲜明、人才更精纯、制度更集约，而这一系列核心资源的创新、巩固和强化，也使万科的核心竞争力得到了同步提升，也即“阶跃”。正是这个过程的循环往复，才推动了万科的不断进步。■ |
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