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随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业希望通过并购进行企业重组，来增强企业的竞争力。以并购为主的产业整合正在成为我国资本市场上的一个新热点。但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。本文主要探讨了企业并购后进行产业整合所必须关注的关键性因素。
一、企业并购后的人事整合。尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀，但并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。研究表明，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤其是人事方面的整合。众所周知，人是企业最重要的资源，现代企业的竞争就是人才的竞争。企业在并购之后，资源要进行重新配置，人力资源这一最重要的资源是无论如何不能忽视的。人事整合要注意的问题是企业并购后的一段时间内，由于各方面不确定，这个时候最容易造成人心动荡不安，对于各项整合工作的进行造成极大的影响。因此这个时候安定人心尤其重要，企业越快的公布人事方案，越能起到平息谣言，安定人心的作用。即使不能尽快公布人事方案，也要把企业的基本政策公布出来，特别是留人裁人的政策，尽量给员工以安全感。
企业在并购时一般都按部就班的完成并购后再进行人事整合以及其他整合，但大多数情况下效率很低，整合的成本也高。因为企业在并购时很少考虑到整合的难度，所以这也导致后面很多的失败。企业应该在确定并购对象时就要考虑整合成功的可能性，在并购实施时要责成有关部门开始酝酿整合方案。
二、人事整合要和文化整合相联系。企业并购另一较大风险就是“文化的冲突”，并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，要将他们融合起来，是一项复杂而艰巨的工作。人事整合和文化整合任何一项搞不好，都会导致失败。它们又是相联系的，文化附载在人身上，文化整合其实也是在做人的工作，所以，两项整合工作要配合进行。
如何对不同企业文化进行整合，将影响企业并购本身目的的实现。企业文化是指企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同价值观和行为规范，它包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、行为规范、管理制度以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。正如不同民族的文化相接触会发生冲突一样，不同企业文化的接触也会产生冲突。企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。与组织、管理整合相比，企业文化是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合相对困难得多。在企业并购过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变被并购企业的原有文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发生作用，与并购企业发生各种冲突和磨擦，如果并购重组后的企业不能快速成功地完成文化整合，就会导致企业内的矛盾与冲突。企业文化整合应包括以下几个方面：
1、从物质文化方面对企业进行整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。例如企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。
2、从制度文化方面对企业进行整合。制度文化是企业文化的一个重要方面，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。
3、从价值观方面对企业进行整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题的不同看法。企业的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整使之整合，必然给并购后的企业带来负面影响。企业并购重组后，应规范一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。
从许多企业的实践来看，并购后的企业的整合不可能只是简单揉合在一起，必须在此基础上再为创造，形成推动新的企业向前发展的强大动力，获得真正的整合。■ |
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