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提要 企业管理以财务管理为核心，它通过价值形态对企业资金运动进行综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。因此，加强财务管理是企业可持续发展的重要环节，财务管理服从和服务于企业管理。从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业当前财务管理中的一项重要工作。
一、深化财务管理的主要措施
随着现代企业制度在国有企业的逐步建立与完善，以投资主体多元化为主的股份制混合型经济形式充分发展。经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体，这对企业财务管理提出了更迫切和更高的要求。
（一）加强财务管理，必须积极参与企业投资决策。决策是企业管理中一项最为重要的工作，决策必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因而投资决策失误是企业最大的失误，一个重大的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋、把好投资决策关。
1、健全制度体系，规范投资行为。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而做出正确的投资决策。一些国有企业投资决策失误，一个很大的原因是没有从经济规律本身去决策，而是“政治”、“人际关系”等因素轻率地做出了投资决策。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40％左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，独断专行做出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50％。因此，必须由制度入手，加以约束、规范和监督。
2、加强科学研究，认真做好基础调查。投资决策是一个过程。在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。
3、以制度为准绳，完善投资工作程序，确保投资决策的科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。
4、树立科学的经济利用观念，认真做好投资产出分析。投资的目的就是要获取收益，因此，必须强化投入产出比分析，从各个方面加以权衡，不仅要进行投资可行性分析，而且要进行投资不可行性分析；不仅要听取正面意见，而且要认真分析反面意见；要树立正确的投资风险意识，认真分析投资中可能遇到的各种不确定因素，并制定相应的应急方案；要加强投资成本控制，以确保投资效益。
（二）以资金管理为中心，确保资金的流通与安全。目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。
（三）充分发挥财务监督职能，确保企业资产保值增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，财务管理要充分发挥财务监督作用更具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，敢于抵制。企业的财务人员从根本上说来，是对企业资产负责，而不是对某个具体的总经理负责，而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。
（四）创新分配机制，调动各层次人员积极性，为财务管理注入活力。多年来，我国企业分配机制由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大地挫伤了群众的积极性，这也是不少国有企业长期处于困境的一个重要原因。因此必须创新分配机制，将按劳分配与生产要素参与分配结合起来，探索新形势下职工持股，经营者持股的具体方式，使企业和员工成为一个利益共同体，风险共担，从而调动各层次、各种人员的积极性，是财务管理工作面临的一个新挑战。
二、加强财务管理，拓展成本管理空间
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。在产品的同质性较为严重的今天，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因而必须加强成本控制。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，拓展成本管理的空间和内涵。
（一）成本拓展的范围。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法没有较大的影响。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。这是因为任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
（二）从成本节约到成本避免是成本管理思想的重大转变。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（三）充分重视时间价值在成本中的作用。在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，就必须能够对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品生产和销售的时间，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
（四）促进成本控制向全员扩展。一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
（五）以“最小支出”获得“最大收益”。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路，是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变，小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路：从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策，这是成本管理的高级形态。
三、当前财务管理与成本控制中的问题
当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。
（一）高素质财务管理人员缺少是影响财务核心作用难以发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够，对会计人员重使用轻培养，会计人员满负荷地工作只能被动地处理日常事务，却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题，对介入财务管理心有余而力不足。
（二）不能正确处理财务管理与会计核算的关系。或出于认识原因，或出于奔忙，在核算事务中，导致出现重核算轻管理，重视资金运作和会计结构，轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。
（三）企业改革不到位。大多数企业法人既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者，也是职工和自我利益的代表者，在这样三职集于一身的情况下，财务部门负责人必然要对这位经营者“负责”，迫使会计人员做假账、报虚数，形成“法人财务”、“经理报表”，造成会计信息失真，谈何财务管理作用的发挥。
四、加强财务管理与成本控制的对策
（一）在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位，以抓财务管理为主，充分发挥财务的导向作用，带动整个企业管理水平的提高，促进企业发展。
（二）在财务机构设置与管理方面，财务部门负责人应由国有企业上级主管部门委派、考核和任免，在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务，保证会计信息的客观公正性，也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解，发挥其管理参谋作用。同时，要有计划、有组织地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员的积极性，为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。
（三）要以资本的保值增值为宗旨，防止企业行为短期化，维护所有者的合法权益；而要实现这个目标，就要自觉运用市场机制和价值规律，使企业资源得到最佳的配置，为此，就应当建立全面完善的企业信息管理系统，充分开发利用信息资源，为企业决策服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。
（四）以强化成本核算为手段，促进企业管理基础工作的加强和提高，充分发挥成本管理的职能作用，建立以财务为中心的成本考核体系，努力降低耗费，促进效益提高。
（五）财务管理必须以资金管理为中心，讲求生财、聚财、用财之道，合理筹集资金，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，做到以“最小支出”获得“最大收益”，提高资金的使用效益。■ |
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