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提要 世界头等经济大国美国十分重视企业文化的构建，这是其经济能迅速发展的重要原因之一。本文论述了美国企业文化的特征；日本的认识已经进入了一个更高的境界——管理是一门科学，也是一种艺术，还是一种文化，并逐步形成了以人为中心的崭新管理思想。中国对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。
● 美国的企业文化
1、重视自我价值的实现。美国著名的苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。
2、提倡竞争和献身。竞争出效益,竞争出成果,竞争出人才,但竞争的目的不在于消灭对手,而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性,发挥他们的才能。IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量,提倡高效率和卓越精神,鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”
3、奖励创新。美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品。3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15％的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”
4、利益共享。美国许多企业实行股份制。通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。此外，还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身分、地位和安全感。美国最大的连锁店沃尔·马特公司、“旅店帝国”、希尔顿公司,均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金)，让职工共享公司成果。
● 日本的企业文化
20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏的国家，在经历了第二次世界大战的惨重失败后，却出人意料地在短短不到三十年时间内异军突起，一跃成为当时继美苏之后的世界第三大工业国和经济强国。是什么促成了日本经济的辉煌？各国诸多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了许多成功企业的经验后一致认为：战后日本经济的高速发展和企业经营的成功，无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关，它推动日本企业实现了“以人为中心”的经营，使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整生产关系的能力，以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力地为实现企业目标而努力奋斗。
1、和魂洋才构成日本企业文化的核心。日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化产物，是“汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实质的人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。日本“忠于天皇、拼死不憾”的武士道精神就是“和魂”的集中表现。日本企业家在经营管理中很好地利用了这种“和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手，以稳定劳资关系。同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名著中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业和经营竞争之中，获得了很大的成功。“洋”，则是指西欧（欧美）的技术。战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时，又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。
2、家族主义是日本企业文化的显著特色。家族主义观念在企业中普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。日本的企业管理，十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存。
3、以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容。无论是终身雇用制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧围绕着人这个中心的，三者互相联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些，形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善的提高。日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”、“企业教育训练投资的投入产出利益最大，是最合算的投资，只有人才才是企业活力的源”。日本企业通过教育提高员工素质，支持“经营即教育”的思想，不断发展的巩固企业文化。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
日本企业进行员工教育培训，主要从满足员工自我成就的需要出发，竭力使员工在受教育中增长才干，不断创造新的成就，使员工感到企业是自己实现理想的场所，自觉激发出为企业“尽忠效力”的内在动力。
● 对中国的借鉴
一、人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看做成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式。如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。对企业价值观的解释，要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成与企业的沟通机制相结合。只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。要求人力资源管理要处理技术型工作，把人力资源配置力融入企业文化中。这样，就会塑造出更加独特的人力资源配置力。根据公司发展战略的需求，形成公司的一种文化环境氛围。企业员工进入公司后，要对其进行培训，使其接受公司文化。同时，在具体的岗位上，要设置一些企业文化的东西，一方面加强员工这方面的意识，另一方面也是为了促进其生产积极性、自觉性和创造性。人力资源配置力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中。企业人力资源配置力是一种基础性的能力，它为企业各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”。以企业文化为导向的人力资源管理，就是要将企业文化渗透到人力资源管理中，使两者有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源的有效管理。
二、使企业文化与人力资源管理有机融合，形成以企业文化为导向的人力资源管理是人力资源管理部门的重要工作。
第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。人力资源管理者要通过有目的的宣传，向潜在员工介绍企业的基本情况，特别是企业的文化，企业的风格，做事作风，基本价值观念，让外来员工充分认识企业的文化，从而感受到未来的工作环境如何，优秀的企业文化在吸引优秀员工方面将起到积极的作用。
第二，对招聘来的新员工进行企业文化培训。以往对新进员工的培训，主要包括公司发展史、管理、人事规章制度；业务培训；专业技术培训等。在以后的培训中，应加强对企业文化知识的培训，使新进员工对“敢想、好学、务实、高效”有一个明确的认识。新进员工在最初入厂阶段通常不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象。它虽然有时会存在一些片面性，但却克服了老企业员工的熟视无睹、乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理因素加以吸收，不仅会使新员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。
第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，是价值观念和思想信念的体现。要求好学、诚信、务实、团结协作、追求卓越、创新等。在企业人力资源调配、考核、激励等各方面，培养企业员工的企业精神，从而形成一个和谐向上、充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
总之，企业文化导向下的人力资源管理会更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。在对员工的影响因素中，企业文化日益受到企业管理者的关注。大部分企业设立了专门负责企业文化的部门。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上看，响亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同，有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松散，绩效低下。在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容－价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。■ |
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