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经过九十年代创国内名牌的实践，不少地区都积累了创名牌经验，国内的名牌产品也有了比较高的知名度，但比起世界名牌产品差距还很大。在1999年8月《财富》杂志公布的1998年世界500强排名中，中国只有五家企业入选，且销售利润都很低，三家不足1％，二家在3％以下，而且这五个企业都不是制造业。加入WTO以后，我们应采取什么战略对策呢？笔者认为还是要走创名牌的道路，要吸取国际创名牌经验，通过各种方式，增强企业综合能力，创出世界知名品牌。
一、创世界名牌产品的迫切性
回顾我国国有大中型企业的管理水平和产品策略，以下几方面应具有紧迫感：
一是加入WTO后，企业的国民待遇原则导致企业原来向国家要优惠的方式失效了，国外企业挟国际品牌进来，关税壁垒也破了，同一起跑线上，自己没有品牌，用什么跟别人竞争？
二是加入WTO后，我国的物价总水平会下降，企业管理水平上不去，成本高居不下，产品在价格竞争上比别人差，没有名牌产品，消费者不可能支持你，甚至同等价格条件下，如果你的品牌不著名，也缺乏竞争力。
三是我国的名牌产品过于集中在轻工业产品上，重工业、服务业、农业产品及高科技行业的名牌企业、名牌产品太少，不在这些行业创出名牌，市场竞争能力就会衰弱，在我国加入WTO后，就变得被动。
四是我国拥有名牌产品企业的资产负债率高，资金不足，留住人才的措施不利，主要靠行政手段。如果国外著名企业进来投资，允许他们平等竞争，人才资源的流向将发生巨大变化，受消费者因素的影响，企业承受短期冲击的能力很脆弱，这也要求企业必须在关贸协定规定的缓冲期内苦练内功，争创名牌。
没有紧迫感，不在短期内解决自己企业内存在的问题，形成强大的品牌优势，就会在“狼来了”后被狼吃了。
二、我国企业在争创名牌中存在的主要问题
争创名牌虽然取得了很大的成绩，但由于我国宏观经济体制存在条块分割，我国市场受各地方经济利益的影响，被人为分割等问题。微观经济中，受承包制、任期责任制的影响，短期行为严重，在创名牌中，暴露了几方面的问题：
1、创名牌中存在短期行为。这是我国政企不分造成的。一个区域的行政领导人上任后，会下大力气抓创名牌工作，创出名牌后，急于要求出效益，收回投资，甚至要求企业为当地社会福利提供帮助，即税后加“捐”，来完成自己的任期目标责任制，从而使企业的成本加大，保名牌的投入减小，使名牌产品无法发展，无法将小名牌做成大名牌，小区域的名牌形成不了跨省、跨国的大名牌；政府行为的另一个危害是限制了行业兼并，而要求区域间的兼并，使企业名牌产品承受大量非优质商品的合理“冒牌”，也限制了同行业间技术的创新，专业人才的资源共享，同时也可能造成弄虚作假。如四川的“红光”上市，地方急于帮助红光上市筹资，不惜庇假护假，帮企业做宣传，作包装。
2、重单项突破，忽视企业综合素质提升。这几年创名牌战略中，可谓奇招迭出，出现了一些经得起时间考验的优势名牌，然而大多数名牌产品如夜空流星。比如，有些产品重广告宣传、轻质量，一旦取得一些销售业绩，就以为自己创牌成功了，到处与人联合办厂扩大生产，使产品质量下降，最后铩羽而归；有的产品重视单项质量标准，不考虑产品的适用性，虽然很耐用，但被消费者视为“老土”而被抛弃；有的产品品牌消费对象过于单一，在热闹一阵后，销量慢慢降下来；有的品牌重外表不重质量，给人以花俏不实的感觉，流行一段时间后，即无人问津了。
3、创名牌走独自积累，小农经济的模式。一个企业的力量是有限的，靠自己积累的人、财、物去创名牌必然加大经营风险，投入不足，埋下隐患，一旦市场波动就会造成周转困难。而国际名牌企业却很有大家风度，比如美国胶片生产商柯达公司是拥有世界名牌“柯达胶卷”的企业，为了打进中国市场，仍愿意出巨资收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光材料厂，取得中国感光材料生产行业中的巨头地位。我国市场上众多小型生产企业不愿联合起来，形成中国某一领域的大集团公司，走集团化创名牌产品的路子，其原因是复杂的，但根源还是在地方利益上。
4、重创牌、轻保牌。创名牌的时候，企业全力以赴，政府、银行、技术部门各方支援，产品销售上升后，各方开始争利益，企业固步自封，少了危机意识，多了享受意识。其实任何名牌都有它的时代特点，比如八十年代的名牌产品，到九十年代仍未改进，人们就会觉得过时了。纵观世界五百强的名牌产品，它们在不断改革，不断创新，以适应不同时代人们的需求。比如宝洁公司走的是品牌道路，中国人熟悉的品牌就有：海飞丝、舒肤佳、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油……，可以说几年出一个新产品，每一个新产品都迎合了消费者新的欲望，煽起购买的热情。保牌是企业创新的过程，企业的各项工作也应同时不断地跟着改革、进步。
三、创世界名牌的主要对策
创名牌实际是每个企业追求的目标，中国人以前追求的是质量而不是“商标”的名气，所谓好货不怕巷子深，皇帝女儿不愁嫁，当可口可乐、百事可乐、万宝路等抢先进入中国市场之后，才知道世界上有人可以靠商标而不是商品获利。那么，结合我国的实际，应该采取什么对策呢？
（一）确定长期发展名牌战略
名牌产品是企业品牌中培育出来的，企业首先大量开发品牌，要利用专利技术开发属于自己的众多品牌，经受市场法则考验之后，确定出培养名牌的商标，或者首先确定是以“企业品牌”作为名牌战略，还是以“产品品牌”作为名牌战略。企业品牌的特点是它的整体性和延续性。例如“可口可乐公司”，一个公司只有一种商标，可口可乐就成为名牌企业；产品品牌的特点是它的多样性和创新性，产品品牌能服务于多样性的市场，当公司面对的范围广泛、特点不同的细分市场时，产品品牌的优越性就表现出来了。如宝洁公司的服务领域是家庭和个人清洁用品，为满足不同需求的用户，采取了产品品牌战略。在经营的160多年中，开发出300多种产品，有效地满足了家庭和个人不同的清洁需要。
（二）苦练内功，提高企业的综合素质
企业综合素质是指企业具有良好的运行机制，即有现代企业的管理体制，有严密的适应市场经济的内部管理制度，掌握有较先进的设备，有一批高素质的管理人才和技术人才，有一批熟练的技术工人和熟悉市场、熟悉产品的营销队伍。表现在创名牌活动中，能不断开发新的、具有市场潜力的产品，产品的质量很高，市场的销售能力很强；提供的市场营销策略行之有效，产品成本低，企业向心力强；企业战略战术能得到全面的贯彻，市场的应变力很强。要做到这些，宏观上切实要实行国际惯例，对所有企业实行国民待遇，在税收、信贷、审批程序、各种权限上，不分所有制差别，不分行业差别，当然，地区差别也应适当控制。微观上，企业应根据自身的情况，增加技术投入，增加产品附加值，搞好企业产品开发，狠抓质量。这方面，有专家对世界五百强企业作了分析，认为学质量管理应学日本的企业做法：“让质量意识渗透到每位员工的血脉”，实行全员质量管理，即不但生产工人，管理人员、后勤服务人员、销售人员也要纳入质量管理范畴，提出“双零管理”（以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”）。
有专家认为，学习企业的技术开发管理应学美国，它们的做法多，最主要的是企业设立研究所，并重视研究所。一是要有足量的投入。比如《财富》排定的1998世界500强中，1998年的技术与开发方面的平均投入至少在10亿美元以上的如贝尔实验为33亿美元，爱立信为37亿美元，日立为近50亿美元，西门子为84亿马克，IBM高达60亿美元，而中国的大公司，如长虹的投入不足6000万美元，仅为日立的1％左右，我国计算机行业的龙头联想集团的研究与开发投入也不足IBM的1％。二要有一套科学的管理方法。我国的研究与开发机构有政府主办的，也有企业设置的，有关专家认为，政府研究机构的缺点在于方向不明、责任不清、激励机制不健全，企业研究机构时间短，管理落后。具体来看，制约中国企业研究与开发的因素包括：（1）无法吸引最优秀的科技人才；（2）企业研究方向和研究重点不科学；（3）研发机构的经营管理缺乏先进性和科学性。要在创世界名牌中发挥作用，还要不断改进。
（三）强化创牌初期的营销能力
创名牌要有自己的消费对象，比如你采用什么方式，使自己的产品扩大知名度，在什么地方作为产品推进市场的基地，而后向什么地方辐射，这就需要引入市场营销概念，提高自己的营销能力。这方面，松下公司为我们提供了丰富的经验。松下公司认为营销能力由五个要素构成：情报力、店铺力、商品力、推销力、服务力。
第一、情报力。如战略学家安素夫所强调的那样，在动荡强度很高的环境中，企业必须把触角伸向市场，建立弱信号放大的“预警系统”。在机会没有来临之前，按照趋势所示，在组织上配置资源，作为准备，一旦时机成熟，征兆出现，就调集组织资源，捕捉机会，谋求比竞争者领先一步。
第二、店铺力。建立庞大的复合销售网，成立专门的销售研究所，设立销售公司、销售专营商店，并利用流通中的现存渠道，成立自己的品牌连锁店，举办销售恳谈会，按地区组建自己产品命名的店会等，建立完备不同于生产体系，又为生产体系服务的“销售”或“流通”体系。
第三、商品力。即商品影响力，松下专门设计了“企业识别体系”，通过建筑物、广告牌、出版物、包装箱、纪念品、赠予物，甚至火柴盒、垃圾箱，强化顾客对松下公司的印象，形成顾客对Notional牌子的偏好。商品力从某种意义上说是商品创意开发与商品宣传的复合力。
第四、推销力。这是一种最富神奇的力量，是店铺力和商品力的一种延伸，通过店员和上门推销员的努力与推销技能去接近顾客、了解顾客、维护顾客、控制顾客和影响顾客，从而提高店铺力和商品力，它为松下带来“生产在日立，行销在松下”的美誉。
第五、服务力。形成售后服务体系，包括服务公司、消费者、洽谈中心，消费者联谊会等，把消费者组织起来，征询意见，介绍松下产品的使用方法、购买途径，以及与顾客联络系统，藉此提高松下的信誉和影响力。
相比松下的营销方式，我国企业的做法相差太远，需要全面补课。
（四）建立现代的人才管理制度
尊重知识，尊重人才是二十世纪七十年代末期提出来的。由于体制改革的速度较慢，目前人才市场仍不健全，一方面我国的人才流通仍受单位所有制限制；另一方面，人才流通缺乏刚性的法律保护，包括保护个人就业选择的权力，同时保护企业对人力资源拥有权和使用权。从创名牌的角度看，笔者认为人力资源制度应朝这样的方面改革。
第一、将劳动者的技能或劳动资本化，采取协议或合同方式，将这类资本的价值明确下来，作为资本，企业可以在契约期内拥有它，而作为劳动者本人在出让使用价值之后，按质论价，能得到公平、合理的价值回报。这个制度可以保证企业创新中得到更优秀的人才，在企业创新中得到更有力的人才保证。这项改革有可能变成挖掘人才潜能的金钥匙。事实上，这也是国际惯例。
第二、根据企业产品的科技含量和企业性质，制定选择人才的标准、留住人才的制度、激励人才的措施、培训人才的办法。这方面，日本由于强调集体能力，他们选择人才注重协调能力、集体主义精神，并希望员工终身制。因此，不重工资奖金，重福利，使职工长期依赖企业，他们更注意培养员工的质量意识、工作热情；而美国公司强调创新能力，所以他们聘用高智商、高技术人才，并根据他们的表现给予高报酬、高奖金，用利益激励员工的积极性和创造性，他们的企业很重视培训，有较宽松发挥个人才能的空间。
第三，营造人才公平竞争的环境。人才的竞争是自然法则，人才的公平竞争是人才的管理法则。首先必须有竞争，有竞争才能让真正的人才激发创造热情，所谓人争一口气，佛争一炉香，企业的员工都在争取多出成果，出好成果，企业决策者只要有正确导向，就能创造出奇迹来，但如果竞争不是公平的，比如政治待遇不公平，正式工与非正式工，合同工中，长期合同工和临时合同工等；经济待遇中，同工不同酬；机遇方面，提职标准不公平、不相同，培训机遇分配不公开；业绩评价方面标准不科学、行政手段运用不当等，就极有可能造成消极后果。
随着我国改革开放的进一步深入发展，中国企业正大步迈进国际市场。真正领会“名牌”的真谛，把名牌产品的创造、营销和管理作为一次战略性经营，逐步实现全球化，打入国际市场，是我国企业跨国经营的重要选择，也是造就经济优势、提高综合国力的必然选择。(华木兰) |
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