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价格战对于中国的企业和消费者而言是再熟悉不过的，它是中国大部分领域的生产企业在谋求市场占有率方面最为直接和有效的手段，甚至是争取市场份额的唯一途径。虽然残酷的价格战使一批优秀的企业脱颖而出并不断成长，但是价格战，特别是建立在产品高度同质化、竞争的低层次化基础上的价格战就像一场零和博弈，它所带来的不良后果使很多企业开始推崇技术领先、价值竞争，在一些近似模糊的概念上、战术层面的扩展上，以及供应链的纵向链条中寻找解决的办法，来试图规避恶性价格战，但是受制于缺乏战略思维和系统解决问题的能力，很多企业最终仍然不得不依赖于价格战这个他们再熟悉不过的简单易行的症状解。本文打破传统的点或面的限制，以及对营销单一职能的依赖，从战略的角度给出了避免恶性价格战的分析框架（图1）。我们将会发现，依靠市场诊断和自身能力分析，将战略思维融入企业竞争活动的操作层面，企业将会有更广阔的空间参与竞争，并远离那些对企业短期有利而长期有害的竞争行为。
一、合作还是竞争——寻求从“双损”到“双赢”的解决办法
正如我们所能亲身感受到的，竞争从没有像今天这样如此激烈，但同时，企业之间也从没有像今天这样相互依赖，这种你中有我、我中有你的共生状态使得在20世纪的最后几年，企业竞争出现了一种自相矛盾的现象——合作性竞争。毕竟，把整块蛋糕做大对参与竞争的各方都有益处。如果能够打破传统的对立思维与对峙状态，以协商与合作的方式参与竞争，将会从根本上避免恶性价格战的爆发。
1、战略联盟。战略联盟可以被定义为两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。Gary Hamel和C·K·Prahlad在其《为未来而竞争》一书中，阐述了以下观点：“在任何一天，AT＆T会发现摩托罗拉公司是一个供应商，又是一个购买者；一个竞争对手，以及一个合作伙伴。”这说明我们的经理们必须打破所谓“替代者仅仅被视为敌人，而互补者则被视为朋友”这种沿水平方向只看一半的误区。战略联盟不仅仅适用于处在供应链纵向链条中不同位置中的企业，它同样适用于经营范围和竞争空间相互重叠的企业之间，并得到越来越广泛的应用，从而依赖合作与协同效应有效避免了以价格战为代表的恶性竞争。例如，美国的制药行业就依靠联盟来共同分担对具有极大市场潜力的药物的巨额研究开发费用和营销成本；西门子移动与中国宁波波导股份有限公司也正式宣布结为战略联盟，在目前阶段加强渠道、技术、海外市场三个内容的合作，从而提高双方各自在中国手机市场的竞争实力。
2、合作定价战略。对每个企业而言，即使竞争日趋激烈，他们追求利润最大化的本性使他们在内心深处也都希望能够维持高价。因此，我们相信，即使在同一市场或相关市场相互竞争的企业不采取战略联盟的形式，他们同样还可以通过合作定价或协调的方式避免高恶性价格竞争。
（1）以牙还牙策略。行业中的参与者们要在十分混乱并瞬息万变的环境中达到协调可能相当困难，在这其中又总有一些企业为了短期利益最大化而违背合作定价，通过降价来窃取对手的市场份额。以牙还牙策略正是促使企业认清形势，推动行业走向合作的有力战略。它是一种由合作开始，然后采用对方以前对待自己的行动来对待对方的战略。Robert Axelord运用先验和实验的方法证明了以牙还牙策略是解决囚徒困境下的博弈者最终实现合作的最简单有效的策略，并将该战略归结为三个特性：
●善良：不会第一个偏离结果；
●报复性：会通过紧接着的下一期和竞争对手一样偏离合作结果从而立即惩罚竞争对手；
●可原谅性：一旦竞争对手幡然悔悟回到合作结果，奉行以牙还牙策略的企业也会照做。
（2）价格领导。价格领导可以看作是促成合作定价的另一种方式，该战略的前提是行业中存在价格领袖，该企业可以先于其他企业宣布其价格变更，而行业中的其他企业接受同一价格，从而使行业整体受益。价格领导是中国房地产市场上的典型特征和开发商的最优选择——由第一个进入该区域的开发商（领导者）首先定价，后进入的其他开发商则采取跟随领导者的价格策略，这种方式使开发商们避免了残酷的价格战，反而抬高了价格，填鼓了钱袋。
（3）最惠消费者条款。最惠消费者条款是销售合同中的一项条款，它向每一位顾客许诺，公司会给予其销售中的最低价格。举例而言，假设A公司向B公司销售产品，按照具有追溯效力的MFCC，A公司应同意在合同结束后一定时期（如两年）内，如果它向其他买主要价比B公司低，它应向B公司退回要价高出的部分。该条款看起来是对顾客有利的，实际上，这种条款降低了价格竞争的可能强度，限制了企业使用选择性销价争夺需求价格弹性很高的顾客，因为它使公司向顾客的折扣销售成本高昂——为了要给某个或某几个客户折扣而不得不降低对所有顾客的价格。当行业中的竞争者普遍采用该策略时，将能够软化未来的价格竞争。
二、评估市场地位——用市场领先者战略软化未来的价格竞争
如果通往合作的道路无法实现，企业应该对自己在行业中的地位进行清楚全面的诊断，如果企业是市场领先者或者拥有很强的市场地位，那么该企业就可以凭借其市场地位和市场权力为防止自己所在行业内出现恶性的价格竞争多了一个可供考虑的战略选择——进入阻绝。
进入阻绝战略主要目的是为了提高所在市场的进入壁垒，改变了潜在进入者对进入后竞争性质的预期，保护现有企业自身和行业内部的利益，它既适用于市场领先者个体，也可以由战略集团或行业内现有企业联合发动。由于减少了未来的竞争对手，行业内的竞争程度将会降低，现有企业就可以避免未来激烈的价格战，甚至在行业内状态稳定时提高价格，获取高额利润。
通常的进入阻绝战略可以采取以下方法：
1、限制定价。限制定价是指现有企业通过收取低于进入后发生的价格的策略来防止新企业的进入，潜在进入者在看到这一低价后，推测出进入后的价格将更低，从而因为无利可图而放弃进入。手机巨头诺基亚在2003年中国市场就曾以限制性价格和拒绝提供移动通讯技术专利使用权阻止我国国产品牌进入。
2、剩余生产能力。许多企业处于战略需要而拥有剩余生产设备和剩余生产能力。潜在进入者会预期到如果进入该行业，现有厂商就会完全释放产能使进入后的价格骤跌，或者使可得到的市场份额缩减从而放弃进入。卡特彼拉和杜邦公司都曾分别在自己的建筑用大型设备市场和二氧化钛市场通过剩余生产能力来阻止新厂商的进入。
3、品牌扩散战略。由于需求的差异化和可分性使企业能够将市场细分，原同一厂商可以推出不同的品牌，挤满所有产品空间或消费者的需求和潜在需求空间，使潜在的或新进入者难以找到立足之地。该战略称为品牌扩散战略，在这方面做的最好的当属日用消费者巨头宝洁公司，它先后推出8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、5种洗发水品牌和3种牙膏品牌，不同品牌拥有不同的定位，同时通过产品线的扩展，仅在飘柔品牌下就推出了11种不同功能和价位的产品，一方面有助于实现规模经济和范围经济；另一方面，对其他厂商和品牌的进入形成了有效的阻绝。
4、提高对手成本。提高对手成本也是进入阻绝的又一策略，相对降低价格而言，可谓反其道而行，企业采取一系列方式改善现有竞争方式，使新进入者或潜在进入者不得不采取同样方式参与竞争，但是由于因此带来的成本提升，又使得很多企业放弃进入。提高对手成本的策略很多，主要有：（1）垂直整合，增强竞争力；（2）R＆D的大量投入，不断实现产品的更新与升级；（3）提高转换成本；（4）大量的广告与促销支出；（5）推出新的附加产品或服务标准并被市场认可；（6）利用政府管制等。
5、先占战略。该战略是指在位厂商为了阻止潜在进入者生产替代产品，率先占领有利的产品空间，在潜在进入者进入之前抢先生产和销售新产品，并通过由此获得的先占优势来保持领先地位。实行该战略的企业可以通过占领分销渠道、建立良好的声誉提高转换成本将顾客“锁在门里”,获得跟随者相对较难取得的竞争优势。杨致远和大卫·费罗创建的“雅虎”就得益于其在互联网领域的先占优势，使它在目前仍然成为众多网民的首选网址；中石油、中石化抢占销售终端的努力也反映了其争取先占优势的战略意图。
上述策略使用得当，就可以有效地避免行业内价格战的爆发，但另一方面，如果市场领导者凭借由此积累的优势作为发动价格战的基础，结果将会更糟。例如，长虹和TCL作为国内彩电巨头，就曾分别依靠收购彩管、扩充产能挑起了两次全行业恶性价格战，造成家电行业利润的长期萎缩。
三、非价格策略——绕过价格竞争的最佳途径
对于更多的无法采用进入阻绝策略的企业来说，他们的出路也并非就只有传统意义上的价格战，而是同样可以是采取多种不同的非价格策略绕过价格战。较之本文引入的战略框架的前两步，非价格竞争方式受到更多的探索和研究，除了传统意义上的通过提高质量来吸引那些质量敏感性消费者之外，这里主要介绍以下几种策略：
1、技术跳蛙。台湾大学汤明哲教授根据对高科技企业的研究提出了“跳蛙竞争”的概念，当A企业在一个技术平台落后于其他公司，在相关技术上领先的机会往往不大，这时候A企业只能埋头研发，做出更先进的创新技术，然后它又能成为市场领先者。芯片巨头Intel是该战略的拥护者，在32位处理器市场坐惯了霸主地位的Intel最近又推出了64位处理器并着手开发CPU双核心技术。这种策略能够使企业充分发挥R＆D的优势，通过技术上的领先获得竞争上的优势。当然，这种战略不仅仅限于高科技企业，我国的平板电视行业、电信行业甚至汽车行业这些竞争激烈的领域也已经开始采取“蛙跳竞争”的战略为下一阶段的竞争做好准备。
2、改变规则。恶性的价格竞争往往源于产品的高度同质化或竞争方式的同质化。因此，企业从顾客需求出发，创造性地改变传统经营和竞争模式往往获得意想不到的成功。例如，戴尔的直销模式，斯沃琪的“收藏品”理念，麦当劳QSCV（质量、服务、清洁、价值）的快餐文化，星巴克咖啡的体验式营销等。改变规则可以使企业避免在同一起跑线参与无休止的竞争，同时通过向顾客提供更高的顾客让渡价值收取溢价。
3、产品差异化。差异化是迈克尔·波特在《竞争战略》中提到的基本战略之一，除了可以创造竞争优势外，它还是使竞争绕过成本竞争和价格竞争的最直接、有效的战略。差异化可以区分为垂直差异和水平差异。垂直差异可以理解为“比竞争对手更好的产品”，由于产品更高、更好的性能使其能够吸引所有预期的顾客；水平差异则可以理解为“与竞争对手不同的产品”，它只对特定的细分市场或目标群体具有吸引力和适合性并使这些消费者为之付出溢价。无论是哪种差异化都会使公司从价格竞争的弱化和公司声誉的提高中受益。
要做到产品差异化，除了创新精神，企业必须能够深刻理解供需新规则，建立与顾客的深层联系，将着眼点真正从单纯的价格转移到价值（认知价值）之上。TCL的镶钻手机、联想的优质售后服务、东芝专为女性设计的白色A100笔记本电脑、海尔的可以用来洗土豆的洗衣机无不是差异化战略的经典。
4、产品金字塔战略。产品金字塔是一个多层次的产品价值体系，是由具有不同价格、品牌、风格、设计、功能和性能的多层次产品组成。最具代表性的是欧莱雅的品牌金字塔:以兰蔻、赫莲娜、碧欧泉占领高端市场，薇姿、理肤泉、巴黎欧莱雅专业美发、巴黎卡诗控制中端市场，巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、羽西、小护士则占据大众市场。该战略除了产生产品线扩展的效用外，还可以起到“防火墙”的作用——既能以高端品牌树立公司形象，又可以在自有品牌不产生冲突的情况下利用低端品牌应对价格竞争和打造进入壁垒。
四、价格战——一场不得不打的战争
虽然我们希望企业能通过采取我们提供的分析框架避免价格战的爆发，但有时价格战的确不可避免。除了特定的环境因素和行业特点外，Oster教授总结出了从公司层面影响价格作为竞争手段的因素（见表1）。这时，企业必须及时应对，并做好打艰苦持久战的决心，关于价格战的技巧，包括掠夺性定价、侧翼攻击、选择性定价、逆向提价等正是目前众多企业在实践中耳熟能详并受到最多关注和论述的，在此不再赘述。
四、总结
当然，本文介绍的一些战略可能并不像发动一场价格战那样迅速见效，同时更多地依赖企业所处的行业特征、自身的资源和能力、企业或品牌定位以及过去的经营模式和战略选择等，需要企业仔细的权衡或者重新设计。但是在激烈竞争中的企业至少应该明白，从战略思维出发，凭借系统分析的观点而非依赖某一职能或一种竞争技巧，企业实际上有多种选择以避免直接价格战的方式参与竞争，远离那些对企业短期有利而长期有害的竞争行为。■ |
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