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巴西国家男子足球队在主教练斯克拉里的带领下获得了2002年世界杯的冠军，这是他们历史上的第五个冠军，巴西队也成为国际足联所有球会中获得冠军最多的一支队伍。巴西足球队是一支富有战斗力的团队，球队在决赛阶段的7场比赛中取得了全胜的成绩，尽管在赛前关于用人问题使主教练饱受非议，但斯克拉里和他的球队用成绩证明了一切：足球比赛是依靠团队整体的力量取胜。在球员的选择上，斯科拉里不认为在每个位置上都需要有明星球员，他只选择那些适合各个位置的队员，并且努力将这些队员磨合调整到最佳境界，以达到团队力量的最大化。
团队领导者不同于团队管理者。团队，尤其是较高级形式的自我管理型团队，每个成员都是团队管理者，《易经》之《乾卦》中所言“用九，群龙无首”或可指这一局面。领导者与管理者最大的区别在于：前者之于艺术，后者之于科学。由于领导者的行为具有很大的艺术性，因此关于领导行为的研究很难将领导者与权变情境割裂开来，尽管如此，有关企业团队领导行为的总结中，还是有一些普遍性的实践，它对未来团队的领导者仍具有指导意义。
一、挑选合适的人
“让合适的人上车”。团队领导者需要独具慧眼，发现团队实现目标所需要的人才。吉姆·克林斯在他的著作《从优秀到卓越》中认为，与其花时间去激励员工，不如寻找合适的人。因为花费时间去激励不适合的人是一种巨大的浪费，如果有合适的人在恰当的位置上，他们就会受到内在驱动的自我激励，主动迎接挑战并且创造卓越的业绩。因此，真正的问题是如何寻找合适的员工并将其配置在合适的职位上，这是一个团队乃至一个组织通向成功的第一步。
挑选合适的团队成员还在于，团队如果实现有效运作，就需要具有不同技能的成员。通常有三类人是一个有效团队所必需的，即拥有技术专长的成员，能够发现和解决问题的成员，以及善于沟通和提供信息反馈的，人际关系技能突出的成员。
团队领导者在挑选团队成员时应该注意这三类成员间合理的比例搭配。一个高绩效的团队还应该充分考虑不同成员性向偏好和团队角色之间的合理搭配。关于团队内部的角色配置，一项研究表明，在团队中，人们通常喜欢扮演9种潜在的团队角色：
（1）创造者—革新者：这类成员富有想像力，善于产生新思想，他们喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式进行工作。
（2）探索者—倡导者：这类成员乐于接受和支持新观念。
（3）评价者—开发者：这类成员有着很高的分析技能，适合做不同备选方案的评估者。
（4）推动者—组织者：这类成员喜欢推动新的创意使之成为现实。他们会积极地设定目标，制定计划，组织人力，建立制度等以保证按时完成任务。
（5）总结者—生产者：这类成员与推动者—组织者相似，他们也关系活动成果，但他们更关注于确保任务按时完成，并且自己生产的产品合乎标准。
（6）控制者—检查者：这类人注重细节，并保证避免出现任何差错。他们更关心规章制度的建立和执行。
（7）支持者—维护者：他们会积极支持团队成员的工作，并且会维护团队的利益，这类人对团队的最大贡献在于他们能够增加团队的稳定性。
（8）汇报者—建议者：他们鼓励团队在做出决策前收集尽可能充分的信息，以避免决策失误。
（9）联络者：他们倾向于了解所有人的看法，尽力在团队成员之间建立起合作关系。
一般而言，人们所愿意承担的团队角色只有两三种，因此团队领导者在组建团队时，应该根据不同成员的性格特点和角色倾向性来选择成员。通过平衡个人的偏好与团队的角色要求，从而实现团队的最佳配置。
二、善用沟通
“沟通无极限”是一句著名的广告词，将其用在团队工作和人际关系处理中也十分恰当。团队成员之间的互相信任来自于沟通。一个组织是否有效率，很大程度上要看它的沟通是否有效率。
美国通用汽车前总裁莫菲在总结企业成功的关键因素中认为沟通是解决所有问题的根源。研究发现，一个成功的高绩效团队通常具有目标清晰、承诺一致、相互信任、权力共享和沟通顺畅等特征。而保持沟通的顺畅无疑是实现前几个因素的基础，这里的沟通顺畅包括信息充分共享、思想高度一致以及情感互相交流等。
成功的团队领导者通常都具有的一个共同特点，就是卓越的沟通能力。一个组织绩效的高低往往与其领导者花在沟通上的时间成正比。因为团队管理或企业管理，说到底还是人的事情，对于领导者来说，人的问题处理好了，很多管理问题就会自行解决。因此如何善用沟通，是一门高级领导艺术，卓有成效的沟通往往能够恰当体现领导者的智慧。
三、塑造团队文化
任何一个组织都有自己的文化，不论这种文化是自发的还是经过规范塑造的。组织文化，如同社会文化一样，作为一种意识形态，影响着组织中的每一个成员。然而，并不是所有的组织文化都是有益的和向上的，这正如一个土壤肥沃的花圃，要么会盛开出美丽的花朵，要么会滋生出杂草。作为组织中的团队也是如此。对于团队领导者来说，如何塑造团队的组织文化，事关整个团队的健康发展。
塑造团队文化，就是要明确团队的核心价值观，团队精神以及团队伦理和规范准则。团队文化的建立包括三个层面：即作为外在层面的团队口号和标志，以及队歌等；作为结构层面的团队成员必须遵守的规范和制度等，它对团队成员起到约束作用；作为精神层面的核心价值观和道德伦理等，也就是团队的灵魂。
建立团队文化应该从成员的挑选开始，对于团队领导者来说，应该只选那些符合团队价值观的员工。团队文化的塑造可以通过团队培训，制度规范等来实现。强有力的团队文化的建立是一个团队成熟的标志。
四、激励团队
一个团队领导者必须懂得随时随地鼓舞团队成员的士气，一个士气高涨的团队，工作起来会事半功倍。卓越的领导者对比平庸的领导者，往往多懂得两件事情，一件事是如何沟通，另一件事是如何激励。
根据马斯洛的需求理论，人的需求层次不同，因此激励水平也不尽相同。不可否认的是激励应根据不同的情境权变，但激励团队却应该是始终持续和必需的。团队领导者应该不断地对团队提供激励以鼓舞士气。
愿景和目标激励 团队的愿景应该时刻印在成员的头脑中，并且不断被团队提起，而不应该仅仅写在纸上并且锁在文件柜中。除了愿景外，团队领导者还应该用目标管理激励员工，也就是鼓励成员设立短期目标，并且在目标完成时给予适当褒奖。总之，一个团队领导者应该明确的一件事情是：愿景和目标本身就是一种激励，而且，还可能是最有效的。
物质激励 根据心理学家弗雷德里克·赫茨伯格的激励—保健理论，物质激励是消除不满意的保健因素，也就是激励的基础因素。团队领导者应该注意将物质激励保持在一定水平上，即这种激励应该保持一个度；同时又要清楚这种激励不能代替其他精神层面的因素。
学习激励 通过培训团队或为团队个人提供学习机会可以对成员起到激励作用。一个高绩效的团队，同时应该是一个学习型的团队。如果这种激励对团队成员不起作用，要么可能是培训未满足需求，要么，就是团队选错了成员。
授权激励 高绩效的团队一定是所有人都参与管理的，自我管理型团队尤其如此。因此，团队领导者应该授权给成员，以调动团队的积极性并实现团队的高绩效；同时更重要的是，还要培养成员承担起责任。
五、控制冲突
团队在运行中，会经历组建、磨合、震荡，以及稳定等阶段，在各个阶段，团队成员之间都有可能产生冲突。研究表明，合理范围内的冲突水平对组织的发展是有益的。一个有绩效的团队，不是要消灭冲突，而是将冲突控制在一定水平以内。因此，作为一个卓有成效的团队领导者，必须面临的问题是：一方面要努力化解有害的冲突；另一方面，还要在一定程度上保持有益的冲突水平。如何鉴别这些冲突中，哪些是有害的，哪些是有益的呢？标准只有一个：看冲突是否有助于实现团队目标。■ |
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