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曾几何时，霸州市供销社同全国其它供销社一样，由于各方面因素的影响，到1995年进入了最艰难的阶段。全系统在册职工2800名，而离退休、退养人员1100名，平均每两个多人供养一个，年“两费”支出超过300万元，十几个基层社不同程度地拖欠离退休人员“两费”。由于资金紧张，缴不齐统筹保险费，使全社在职职工不能及时纳入省级全民统筹，职工人心涣散，自动脱岗、离岗现象非常严重。同时全社累计负债达1.6亿元，资产负债率达130％。
正是这时，苏克明从乡镇党委副书记调任市供销社主任兼党委书记。面对这一严峻的局面，他没有退缩，带领干部职工走上了一条坚实、创新、发展的改革之路。
起死回生 须从机制开刀
经过深入基层进行细致的调查研究他们发现，由于多年来“官办官商”的淤积，使供销社成了一个奇形的臃肿机构，自身运行机制极不协调，形成了人浮于事，干事的不挣钱，挣钱的不干事的倒置局面，与市场经济严重脱节。为了使供销社起死回生，他们毅然决然，向不适应市场经济发展的自身机制开刀。
第一，实施同业合并和强弱兼并。减少机构设置，通过划小经营单位、分摊经营，让经营者有其责。在全面清理假停薪留职人员的同时，妥善安置职工就业，大力压缩后勤管理人员，1996年一年就精简后勤管理人员300多名。对停薪留职、自谋职业的一律签订协议，按时缴纳统筹保险费用。采用多种形式筹资430万元，为离退休职工补发了拖欠的两费，补缴了社会劳动统筹保险，使全系统纳入了省级全民统筹，解除了职工的后顾之忧。为保持系统的稳定，他们从1998年开始着手清退群众集资款，多方筹集资金，清退了集资款2970万元，化解了潜在的金融风险，安定了人心，稳住了大局。
第二，彻底改革经营体制。先后推行公有民营、推行股份制改革、整体租赁经营等经营形式。从2000年开始，分两批对18家企业实施了破产重组，并通过协调银企关系拿出部分资产，评估价值4000万元抵清了所有银行贷款本息。2001年在破产重组的基础上，对5家市直公司进行了职工身份转换的改革，安置200名职工买断工龄。同时按市场经济的要求，在这5个单位引入非公有制成份，发展供销合作事业。并计划在今后2～3年的时间加大这项改革的力度，逐步实现集体经济的退出，建立起新的运行机制。
经过多种方式的改革，基本建起了适应市场经济的运行机制，全系统由38家企业精减为28家，人员由2800人精减到1300人，在28家企业中破产重组的18家，租赁经营的6家、股份制的4家，甩掉包袱6000万元，盘活资产3500万元，清退集资款近3000万元。
强身健体 活血化淤练内功
在市场经济中，资本运作是企业健康发展的核心和内在动力，企业资产是资本运营的基础。
他们从资产清理入手，对历史沉积下来的无效资产果断进行剥离。一方面对有效资产进行充分评估，按市场效能进行系统分类，根据各企业职工的社会劳动保险与统筹的需要和利息折旧的标准，核定资产占用费。另一方面，成立了全社统一核算的资产经营公司，承担起全社原有债务的处理和资产的调配，实行资产运营管理。对资产实行全面预算化管理，每年初各企业根据所占用资产的运作拿出方案，报市社资产公司核准。资产公司按月核收资产占用费，每季度审计一次方案运行情况，年终统一汇算，实现了事前、事中、事后的全程监督，确保了资产的保值。
他们发挥资产公司的整体协调、指挥作用，果断地把资金从一般竞争性领域退出来，集中投向效益更高的项目建设上，优化了资本运作的效果。利用地理优势，强化硬件建设，采取施工队伍垫资、职工集资和卖一块、活一块等多种形式，开发了所有企业闲置的以及破旧的临街场地，几年间新建营业设施12000多平方米，不仅改善了供销社的形象，也使资产得到合理配置，结构进一步优化，资产经营效益显著提高。几年来虽然供销社资产变现不少，但由于开发增值，全社总资产不仅没有减少，而且还有增加，2001年底全社总资产达2.7亿元。
腾飞发展 创新闯出新天地
他们在农村市场和自身优势分析中，选择了农业产业化这篇大文章。通过农产品的加工营销打开了更大的外部市场，搭上了农业产业化的快车，达到经济能量的有效扩张。
在保持传统农产品的加工生产的基础上，努力开发新产品，首先增加和扩大了两个食品厂蔬菜加工，特别是第二食品厂，相继扩散了14个加工点，使年蔬菜加工量达到2万吨，并与“六必居”和24个日本商社建立了直接稳定的供销关系，首批获得了自营出口权，带动了以南孟为中心的8000多农户一万多亩的黄瓜种植基地建设，全年出口创汇130多万美元，实现利润40万元，为农民增收200万元。全社还开发了色拉油、精制棉、油滤纸、玉米轴粉等一系列农产品加工项目，全年社办工业总产值达1.2亿元，成为企业发展的重要支柱。
七年来，全社累计实现利润2076万元，经济实力综合评比连续四年全省供销社排位前五名，连续六年居廊坊市供销社首位。面对取得的成绩，他们并不满足，决心沿着创新、发展的改革之路继续前进！(文/张加滨) |
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