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提要 目前，我国公司急需形成价值管理模式，提高公司绩效，为股东创造最大财富。正是在这种情况下，我国公司需要引进EVA这种先进的价值管理理念，对投资者进行管理。本文分析了我国实施价值管理的必要性，通过比较两种价值评价指标，最终确定需要引用EVA这种管理工具。
一、实施价值管理的必要性
《基金黑幕》一文所引发的“赌场论”与“正常论”的争执对中国股市的影响是巨大的，它引导人们思索中国股市的许多深层次问题。我认为我国股市的问题实际上是产权改革在股市中的深刻体现，它不过是被暂时隐藏，而后由于利益冲突的加剧终于浮出了水面而已。利益冲突可以从两个层面进行考虑：（1）政府或者是准政府在证券市场的监管和资源配置中的作用的冲突，这一问题演绎成两起引人注目的事件：一是中国证监会首次成为被告；二是吴敬琏所称的“权贵资本主义”在我国的新动向。这个层面的争论主要是以证券市场证券价格为核心；（2）集中于上市公司的微观层面，特殊地表现为公司治理结构所引致的利益冲突。对于第一层面的研究目前已经取得一定的成果，但第二层面的研究由于涉及政治体制深层次的问题，现有的研究尚缺乏来自实证方面的支持。针对第二层次的问题，我认为应当引进投资者关系管理来解决，投资者关系管理的实施应针对我国上市公司的现状着手，使公司在其实际符合市场价值的基础上达到股东价值最大化，这实际上就是要实施价值管理。
1、实施价值管理的原因
（1）正如我国公司在近10年学会了如何应对不规则的商业市场一样，在未来的10年中，他们还必须学会如何面对不规则的资本市场和来自股东及其代理人对经营业绩毫不留情的要求。正如他们已经学会与顾客对话一样，他们还必须学会与出资人交流并满足他们的需求。因此，价值管理就应运而生。
（2）目前的投资者更加理性化，对投资市场的经验十分丰富，对股票市场投资的风险和回报了如指掌。因此，公司不能仅仅依靠简单的与投资者沟通而进行投资者管理，而要从实质上改变公司股票的投资价值。因此，价值管理的应用可以说正是时机。
2、为何是价值管理而非利益相关者。部分人指责价值管理，只重视公司的股东，却忽视了公司重要的支持者，如公司的员工、消费者、供应商、环境及地方社团。但是只有当公司向其他支持者提供价值时，才能向股东提供价值。例如，如果消费者不满意，他们就会从该公司的竞争对手处购买商品；如果员工感到他们的才能得不到赏识，他们就会另谋高就。
价值管理与利益相关人观点存在一个重要的区别，即价值管理者不将公司视为反对自己的实体，而是看做一个价值创造的引擎，这种管理者将其职能定位为利用公司的资源烤制一个更大的蛋糕；而那些持有利益相关人观点的人则更关心如何分配已经摆上餐桌的蛋糕，持有这种观点的经理们会将利益相关人的观点作为烟雾弹，以迷惑他们不能向公司股东提供价值的无能真相。只有当把这些利润转化为现实的投资者们得到极具竞争力的资本回报时，高工资、舒适与激励性工作环境、高质量的产品及公司对世界的其他贡献才会持续不变。
二、价值管理的评价指标
资本市场对企业的投资都是基于未来价值，但对绩效的衡量和激励薪酬，由于它们本身的特点，只好基于过去的数据。如果企业对绩效衡量方法的选择不当，他们会面临巨大的经理人犯错误的风险。为了降低这一风险，同时也是为了使经理人在做出决定时更加顾及股东的利益，我们迫切需要选择一种合理的绩效评价方法。
1、市场附加值。市场附加值（MVA）等于公司的市场价值（包括权益与负债）与公司总资本投入之差：
MVA=市场价值－资本投入
MVA存在的两个问题：（1）MVA忽略了投入公司资本的机会成本；（2）MVA是一个截面指标，度量某一特定时点上公司市场价值与投入资本之间的差值。
2、超额回报。关于MVA的这些问题我们可以有一套解决办法：超额回报。与MVA不同，自公司创立起，计算该公司所使用过的资本的超额回报，同时还要考虑该公司理应以红利或股票回购等形式为股东们分配的回报，而实际上这部分回报并没有分配过，而是又投入了市场。超额回报才是公司累计财富创造评价的真正指标。
3、市场附加值与超额回报存在的共同问题
（1）在评价绩效和激励经理方面他们存在严重的不足。它们对于激励最高层以下的经理们不大可能生效。因为它们只在公开交易的部门中计算得到，生产运营的部门不存在股价，因此也不可能有实际股东财富这个指标。换句话说，市场附加值与超额回报只能在公司层面才能观察到，而对于生产运营的部门是不能观测到这两个指标的。
（2）两者都是财富或者是存量的度量。存量指标是经济学家用来代表某一特定时间已有的财富量，它是一个时点上的价值，其本身无法衡量一定时段内公司的表现以及价值创造的过程。问题在于，经理人员的表现必须在一定的时间内加以评估。因此，我们需要流量指标，而不是存量指标。
三、实施EVA的必要性
由上面的比较，我们发现我们需要具有以下性质的衡量指标：（1）能在部门层次上加以计算，由此可以使我们观察到部门经理的表现。（2）是流量而不是存量，由此适合于用于某一时间段的绩效评价。（3）能够促进股东价值的创造活动。
1、经济附加值（EVA）就是解决办法。EVA是经济利润而不是会计利润。它基于这样一种理念，即当某种商业行为获取经济学家们称为“租金”的时候，其收入必须足以抵消所有的经营费用，同时必须抵消所有的资本成本（包括权益资本）。如果没有获得经济利润的前景就不能为投资者创造财富。EVA的公式如下：
EVA=(RONA－WACC)×资本投入
RONA=NOPAT/净资产
其中：EVA－经济附加值；RONA－净资产收益率；NOPAT－税后净利润；WACC－资本成本。
EVA不同于MVA和超额回报，它能在部门层次上计算。如果衡量公司从其持续经营中获得的税后利润NOPAT、投入资本和WACC已知。那么，任何经营实体，包括部门、车间、生产线、地区经营分支机构等的EVA都可以计算出来。因此，使用EVA可以考察到部门层次的表现，而是用MVA和超额回报做不到这一点。
EVA同时也是个流量指标。因为它是从利润的角度标准，所有的利润指标都是流量指标。
2、管理者在实施EVA管理的公司中做些什么。EVA的计算公式中，我们看到只要保持其余的量不变，当RONA增加、WACC减少、资本投入增加，或资本投入减少时，EVA增加，为股东创造了价值。管理者可以从以下的方式中提高业绩：
（1）提高资产周转率。该项指标反映了资产总额的周转速度，周转越快，反映销售能力越强。企业可以通过薄利多销的方法加速资产的周转，带来的利润绝对额的增加。提高资产的周转应当是多方面的，包括提高存活的周转、应收账款的周转、流动资产的周转。
（2）淘汰不盈利的业务。当把一个部门或企业卖掉时，资本投入就会减少，而如果减少的部分超过缩小RONA与WACC之间的差距带来的补偿时，EVA就会增加。
我们应当注意到，价值创造的目标是经济附加值的最大化，而不是市场价值的最大化。我们以比资本投入增加更快的速度增加市场价值，或者以比市场价值减少更快的速度减少资本投入，这样能带来同样的效果。
即使某一特定部门的未来EVA现值是正值，它是价值的创造者，但如果这些部门转移到其它一家企业时，创造出来的价值比我们现在的企业里的多，那我们就能把这个部门以比资本投入和EVA现值更高的价格卖掉。
（3）尽可能对设备资产进行维修，而非重置。公司不能因为设备小小的问题就重置，而要尽量进行维修。另外在需要大生产能力时，尽量购买二手设备。对于卡车、起重机、及各种各样的厂房设备，这种做法尤为普遍。
（4）组织较少的资本交易。并购交易并不是一定要取得绝对控制权，而要选择能给公司带来预期收益的最小投资额，这样能提高资本收益率，从而增加经济附加值。
（5）增加债务比率。绝大多数经理人自然趋向于减少公司负债，也就是他们过度依赖权益融资，但如果企业举债比例过小，说明企业畏缩不前，对前途信心不足，利用债权人资本进行经营活动的能力很差。但要降低资本成本就要提高举债比率，提高杠杆比率，从而提高经济附加值。因此，管理人员应当审时度势，全面考虑，充分估计预期的利润和增加的风险，这也就是要考虑资本结构的问题。■ |
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