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自股份制商业银行成立以来，金融领域的人才竞争日趋激烈。在人才竞争市场上，形成了一股从国有银行向股份银行、从国内银行向外资银行的“跳槽风”。而国有商业银行滞后的人力
资源管理创新已成为国有商业银行持续发展的最大障碍，国有商业银行进行高效的人力资源管理、开发和创新已经势在必行。
一、建立国有商业银行人力资源整体规划的设想
1、建立人力资源管理组织机构。以省分行为中心设立人力资源开发中心和员工培训基地，市分行人事处可改为人力资源管理部，县（市）支行则落实专门人员提供实际可靠的数字，由上级行进行统筹安排。同时，重要的是赋予该部门负责具体人力资源开发的职能，使其明确目的，切实实施长期培训计划，为业务发展提供有力的人力资源支持。
2、确立中远期目标。当前，应将具有效率观念、利息观念、风险观念和服务观念的现代银行经营管理人才，作为需求的一个重点。供给主要从对现有人员提供培训基础上，预测能够从企业内部产生多少适应于业务发展的人才，以及从何渠道向外部招聘人才，确立中远期管理目标，分步实施计划，避免人才断层和人才闲置。
3、建立成本测算制度，使人力资源部门成为一个创利部门。在中远期目标确立后，就应明确拨出人力资源费用，作为管理和开发的成本。人力资源管理部门则进行成本费用规划，不断通过科学的管理手段，进行合理调剂、培训、招聘，以最少的成本创造最高的人力资源利用效率，从而节省费用，创造效益，真正使人力资源管理部门成为一个利润中心。
4、设置工作分析和职务提升标准。工作分析是人力资源管理与开发最基本的作业，国有商业银行应通过详细的工作描述，制定明确的任职说明书，使工作任务、职责与职务相匹配，消除或降低通过各种社会关系来提升职务的可能，给真正靠自身能力取得成绩的员工以信心。改变目前以岗为本的局限，代之以明确的目标任务设置，这样有利于员工实现自我价值，高效完成各项工作目标。
5、建立明确的绩效考核体制。国有商业银行要解决的是由“身份本位”到“能力本位”的转变，建立公平、公正的择优考核程序，将考核完全同薪金分配和职务升迁进行挂钩。绩效考核要在这一转变的基础上，建立一个完善的体系。并体现以下几个基本原则：一是全面性和完整性。要包括考核的主要方面，避免片面和繁琐；二是有效性和明确性。应避开一些含糊不清、难以考核的内容；三是可操作性和精确性。尽量用数字化来说明问题；四是原则性和可靠性。要一视同仁，增强考核可信度；五是公正性和客观性。执行者应抛开个人好恶等感情成份；六是民主性和透明度，扩大考核标准制订的参与面，保障被考评者解释的权利。
二、当前实施人力资源创新的几个难点及对策
1、人力资源规划为企业战略目标服务问题。将人力资源管理由目前家长式的管理体制（以指令式管理为主），逐步向发展式（以咨询式管理为主）和任务式（咨询式和指令式并用）的人力资源管理转变。目前，国有商业银行正处在一个环境不断变化和发展的时期，比较适合采用发展式战略管理。以服务企业战略目标为出发点，优先考虑企业总体发展，强调企业整体文化，注重绩效考核管理，实施大规模的培训和发展计划，尽量从内部招募人才，从而使个人和企业都能得到较为满意的发展。
2、创造机会均等和整体开发问题。要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。建立“业绩、职务、收入、更佳业绩、更高职务、更高收入”，这样一个螺旋上升的机制。另一方面，投入费用进行员工综合素质的整体开发，通过培训使现有员工得到继续学习机会，感到在新的竞争中有能力、有前途，而不是单方面从外部引进人才，使员工感到失去发展机会。
3、考核体系与员工压力问题。首先从重存款轻资产的“重量观念”，向注重效益的“重质观念”转变，加强以效益考核为主，进行全面成本管理。在建立考核体系时，把量化考核与业绩认定、职称评聘、岗位安排、劳动组合挂钩，使目标能够被员工和领导双方所共同接受，排除不可抗拒的客观因素，保证目标的客观与合理。不能将压力变成员工沉重的包袱，否则既难以实现目标，也不利于员工的成长。
4、企业文化建设和员工归属感问题。培养员工组织归属感，已成为当今国际企业界共同关心和探索的课题，对于象国有商业银行这样的大型企业，尤应重视。要对人员现状进行全面而科学的调查分析，做好员工的导向，以有效的激励和灵活的用人体制，为员工创造一个良好的环境，增强员工对所属企业的忠诚和责任感。
随着加入世贸组织，中国金融行业将面临“大浪淘沙”，数年后领中国金融业风骚的又会是谁呢？是机构庞大、效益低下的国有商业银行，还是体制灵活、来势汹汹的股份制银行，或者实力雄厚、虎视眈眈的国际商业银行？毋庸讳言，在未来的三五年中，人力资源是否有效管理、开发和创新，将是决定国有商业银行自身命运的关键。(文/宋梅梅)
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