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自从50年代戴明博士首先提出质量管理并应用到日本企业以来，全面质量管理（TQM）已在世界各国得到广泛的应用，而取得的成果也是有目共睹的。然而，此方法发源于私营部门，被广泛采用也在私营部门。直到60年代末70年代初，发达国家迫于形势的压力才开始广泛引入私营部门的管理理念进行机构改革，TQM也恰在此之列。而事实上在公共部门应用此方法是完全可以而且成绩卓著的，据一份美国国会会计总局的研究报告显示，2800个政府机构中68％现在已开始使用TQM。TQM在非赢利组织中的应用美国也走在先列。本人认为这两个部门主要提供的是服务，而服务是可以不断得到提高的。并且，从广义来讲，质量也包括了服务，这便为在这两个部门应用TQM提供了基础。鉴于叙述的方便，本文将上述两个部门合称“公共组织”。另外，在全面质量管理中，组织外部甚至内部成员都作为组织的顾客来看待，基于这种理念本文仿照私营部门将公共组织中的工作人员都以“员工”代替。
一、在公共组织实施TQM的意义
毫无疑问，在一个公共部门实施TQM意义重大。它能使组织在有限的资源内创造更多更好的产品和服务；提高效率，精简机构；激发员工积极性等。不过，这个不是我们这篇文章要讨论的重点，我们主要试图通过一些案例来挖掘出美国公共机构实施TQM成功的经验，以指导我们推行TQM。
二、在一个组织中应用TQM需克服困难
本文提供两个在实际应用中的案例。还试图从中找寻一些成功经验，以供参考。
(一)美国环保局（EPA）地下储油管理办公室（OUST）。OUST是由于面临地下储油管泄漏、浪费现象严重等问题时开始实施TQM的，步骤如下：
第一步：高层领导带头推动。布兰德作为OUST的办公室主任，首先发起了学习TQM的活动。不过他是偶尔发现了有关质量管理的书籍的，在他忽然意识到这就是他要找的方法之后他阅读了所有关于TQM的书籍。然后挑选一些志同道合的管理人员和员工加入了新成立的办公室。
第二步：和上级疏通并征得同意。为了取得上级部门EPA的支持，布兰德购买了一些书籍发给总部及地下储油项目地区人员，有一部分人还是感兴趣的，于是在经过六个月的阅读、学习和测试之后，布兰德决定采用TQM。
第三步：聘请康威质量评估中心专家培训指导。布兰德及其办公室人员发现在公共部门应用产生于私营部门的方法是非常困难的，于是他们决定聘请专家来进行指导，并要求用实践经验来证明，以增加TQM的可信度。也就是请求他们示范在操作中怎样运用TQM，并给出和其他委托人一起合作的具体例子。这次培训进行了5次为期2天的培训，历时5个月。
第四步：培训结束，各部门成立QC小组。QC小组的任务就是对原有工作程序的分析改进。如改进OUST的责任和回报体制，改进电话信息传达以对公众的电话询问做出及时答复，使更多的人能够用上电脑等。
第五步：一年之后进行再学习。为了强化员工们工作分析的技术和知识，一年之后，布兰德又举办了一次巩固学习班。这种巩固培训的效果是很好的，不仅使大家更加精神百倍，而且也及时发现了在实施TQM时出现的问题，如有些中层管理者还没有完全接受TQM，忽视员工们的合理建议，仍然有“斥责传达信息者”的坏习惯。
第六步：大面积推广。在QUST内试点成功后，布兰德便向EPA直到各州的国家地下储油罐组织推广TQM。
效果：通过实施TQM，QUST的各个部门消除了大部分的浪费，甚至有一个部门竟砍掉了整整一个项目。另外，在汇报方面缩减了要求的30％的数据。在和各州的合作中，帮助各州设立统一的简化表格和规程，设立顾问日，从而减少了一次又一次的核查和返工，节省了大量的时间和金钱。
（二）美国俄勒冈州立大学。为了解决在80年代后期面临的诸如学生人数减少、消费者不满意、员工士气低下等问题，俄勒冈州立大学决定采用全面质量管理法进行改进。步骤如下：
第一步：在全校上下达成对TQM的认识和认同。高层管理者先是参观了已实施TQM的公司企业，后又在1989年邀请戴明博士来学校做演讲，以及阅读有关的图书资料、参加TQM培训班、学习波多里奇国家质量奖的标准等等从而使管理者理解了什么是TQM，在大学实施TQM的必要性。
第二步：建立QC小组进行试验。为了应用所学到的TQM知识并在实践中检验QC小组的作用，学校在设备部组建了全校第一个QC小组。试点小组的主要任务是解决如何减少用于设备改造过程的时间这一具体问题。该试验是通过两个阶段来进行的，最后使改造过程的工效提高23％，还极大改善了工作关系和态度。
第三步：了解消费者。这里的消费者指的是即将升入大学的中学生、大学老师、私营部门等其他需要学校服务、帮助的各类群体。了解消费者就是要根据大学提供给外部消费者的价值标准来评价学校所做的一切；要不时地向消费者了解他们的期望，并采取行动来满足这些期望；还要不断地知道消费者的满意度。
第四步：明确关键过程。明确关键过程对于大学实现其使命是十分必要的，可以为实施TQM打下基础。俄勒冈州立大学提出了12项关键过程及其衡量标准。
第五步：提出远景目标。俄勒冈州立大学的远景目标是以大学的使命和目标为基础而提出的。利用一种“类似图”将理想大学的特点集中起来并加以组织，形成州立大学远景目标的雏形，比如要成为一所重要的国际大学：希望每一个学生至少掌握一门外语，至少有在国外呆上1/4时间的经历；希望每一位教师都具有国际经历并使国际研究项目提高一倍等。
第六步：确定TQM的突破性规划。该规划是对学校的战略计划的补充，它确保学校各级工作人员都理解自己在实现学校远景目标过程中的作用，将计划落实于各部门。州立大学明确了3个需优先考虑的突破点：增强大学的计算机能力；提高大学的国际化程度；通过实施TQM提高管理的效率。
第七步：在各个部门建立QC小组。俄勒冈州立大学先在财务和行政两部门建立了QC小组，之后再扩大至全校。每组人数为10人，各有一名负责人，通常由这一工作程序的主管担任；而单位主任则作为团队的支持者，来确保团队的活动与大学的关键过程相联系并促使学校向其远景目标迈进。在实际工作中，各团队采用TQM的“问题解决程序10步骤”来进行。
第八步：跨部门实施TQM。在许多组织中，通常都会存在一些横跨几个功能领域或几个部门的问题，而且这些问题往往又最难解决。为了解决这一问题，州立大学决定组建跨部门的QC小组，这次行动还是先由财务和行政部门开始的。
效果：在实施TQM的第3年，州立大学就在节约工作时间、减少能耗、降低工作成本等方面初见成效。在十个团队中设备部设备改造团队使改造工作的时间平均缩短23％，节约费用大概219539美元。研究账目清算的商务团队使得处理拨款/合同文件的天数节约15％，估计节约费用73128美元。
三、提出几点实施TQM的建议
（一）高层领导一定要做好带头作用。高层领导并非一定要是发起人，也许是员工先行提出的，但高层领导一定要做支持者、推动者，在学习有关TQM的知识、技能的同时要保证TQM的实施持续进行下去。以上两个案例中就是分别由QUST的主任和州立大学的校长和副校长领导并在实际中如此做的。
（二）聘请专家进行培训。培训要采用自愿的形式，而不能强制。因为员工是组织的内部顾客，就像“真正”的顾客一样，你不能强迫他们去购买什么，同样，在一个组织里你也不能强迫他们去学习什么。正确的作法是通过宣传来使员工了解TQM的作用、好处，通过少数人的学习、应用来带动大家的热情。当然也不排除采取一些奖励的措施。
（三）成立QC小组。小组成员的加入也是以自愿为基础，但也不排除领导做一些思想工作、适当安排。就如州立大学那样，组长是由主管来担任的，并非谁想当就当。此外，设立一些激励措施激发员工不断改进工作的热情也不失为一个好主意。如QUST中一个部门设立了公告板，公告板上列着所有提出改进意见的员工的名字，并在每个名字旁标上银色图案，以示嘉许。有意思的是连布兰德也想尝试一下“榜上有名”的滋味，只可惜未能如愿。
（四）注意知识和技能的强化。知识和技能是不断完善起来的。面对一种新的事物，在短时间有些知识可能认识并不充分，掌握得并不牢固，这就需要举行培训班进行再学习。并且每一种知识都是不断充实完善的，在应用TQM的过程中，TQM本身也在变化中，比如朱兰博士后来提出的质量三部曲和质量螺旋；日本创建的QC小组这种形式。新一代的质量管理方法6σ管理法就是由TQM发展而来。另外，这个班也可以作为各部门小组介绍成功经验和发现问题的机会，总结在实施TQM时出现的问题以及学习先进QC小组的经验，从而从思想上保持一致，有利于整个组织的协调稳定发展。
（五）试点成功之后，再在整个组织、甚至更大范围内推广。TQM不仅是一种管理方法，而且代表了一种新的理念，尤其对于公共组织来说，将意味着一种重大的变革。因此，在组织中进行推广是非常困难的。为了避免造成大的损失也为了起到鼓舞带头的作用，有必要先在小范围内进行实验，成功之后再在整个组织推广。这种推广可以分成横向的和纵向的两种：横向的由于工作程序相似，可借鉴性大；纵向推广有利于上下形成统一的思想，有利于整个领域工作的顺利开展。■ |
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